華潤萬家過去引以為傲的大賣場模式幾乎是突然之間就被終結(jié)了。在華創(chuàng)2014年的財報中明確寫著，今后零售將向小型和高端精品拓展，原來的大賣場或租或售，總之不再是公司火力最猛的主戰(zhàn)場了。

　　前兩年，大賣場在超市上很有競爭力，品類齊全，價格誘人，能夠很好地滿足消費者一站式購齊的需求。但上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才向記者表示，隨著這兩年電商，尤其是移動電商的發(fā)展，消費者對網(wǎng)購越來越習(xí)慣，大賣場原有的兩大優(yōu)勢均逐漸不復(fù)存在。

　　一是線上線下價格出現(xiàn)倒掛，普遍線上價格要比線下低廉，二是線上零售品類多，選擇余地大，當(dāng)前電商所能提供的單品規(guī)模合計起來達到千萬級別，線下僅三四萬個。例如線下實體商超就算是規(guī)模大如華潤萬家，其細(xì)分品類也不過2000-2500個，選擇余地的比例至少是1比好幾百。并且在不同的線上商家之間切換，成本為零，線下大賣場則相隔最近的少說也有兩三公里遠(yuǎn)，切換需要時間成本。

　　上面是對消費者而言，而對商家來講，大賣場毛利主要靠非食以及食品中高價值的商品，例如奶粉和酒類等來貢獻。電商切入這塊市場之后，按照規(guī)律，物流人工費用基本差不多，所以價格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其運營成本也就跟著低了，最終導(dǎo)致原本價值高的食品和非食兩塊利潤大頭被電商從大賣場手中搶走。

　　此外，伴隨著利潤被攤薄的是租金成本的迅速攀升。大賣場租金合同平均10-15年，早期業(yè)主圖大賣場品牌效應(yīng)(尤其是外資商超)能夠推動土地升值，往往割肉出租。而從大賣場興起的1995年算起，最老的也有20多年歷史了，這20余年間地價不知翻了多少番。所以一旦合同到期，業(yè)主就會變本加厲地上漲租金，以追回以往的損失。

　　面對這種情況，在實體零售行業(yè)中全國規(guī)模數(shù)一數(shù)二的華潤萬家，首先想到的是渠道下沉，布局市場尚未飽和的三四線城市，以期跟電商打個時間差。然而卻沒想到遭遇“地方諸侯”的強力狙擊，在一些地方敗下陣來。

　　例如在河南首府鄭州50公里開外的一個縣級市鞏義，華潤萬家進去開店，門店面積幾乎是隔壁一家叫金好來的本地商超的兩三倍，但銷售額只做到對方的一半。

　　原因是多方面的。其中關(guān)鍵是華潤萬家過去在全國所仰仗的規(guī)模優(yōu)勢放到小地方不復(fù)存在，它在當(dāng)?shù)刂挥幸患移髽I(yè)，而類似金好來這樣的當(dāng)?shù)亍巴梁馈痹嗄?，擁有幾十家企業(yè)。雖然開在華潤萬家邊上的規(guī)模不大，但利用多個企業(yè)抱團形成的效應(yīng)，則能具備更強的競爭力。尤其是對大賣場客流貢獻最為明顯的生鮮領(lǐng)域，華潤萬家供應(yīng)鏈勢必拉的太長，不一定拼得過區(qū)域性的實體零售企業(yè)。

　　另一個華潤萬家在地方上折戟的案例發(fā)生在甘肅小城張掖。它距離西安還有一千多公里遠(yuǎn)，更靠近國人熟知的衛(wèi)星發(fā)射基地酒泉。但就是在這個如此偏遠(yuǎn)的縣級市，頂著央企光環(huán)的華潤萬家也沒能斗過當(dāng)?shù)匾粋€叫做新樂的超市。據(jù)悉，新樂一年銷售額也就六七億元人民幣，華潤萬家在當(dāng)?shù)貭I業(yè)面積大約有八九千平方米，新樂只有六千平方米，但華潤萬家最終也只做到了新樂的百分之八九十。

　　此外，家大業(yè)大的華潤萬家也難免患上通常所說的大企業(yè)病——決策、管理跟不上地方企業(yè)的步調(diào)。原本帶有香港基因的門店前臺精細(xì)化管理優(yōu)勢在渠道下沉的過程中盡失，腹背受敵。

　　以華潤萬家的綜合實力，它本來以為三四線城市的本土企業(yè)應(yīng)該不堪一擊?！皼]想到在這些小地方也折戟了，就使得它的成長開始找不到方向?！焙翰耪f。

　　更加不妙的是，就在這種拉鋸戰(zhàn)中，華潤萬家用空間換時間，甩開電商的戰(zhàn)略也開始失效了。電商就像一個可怕的幽靈，也尾隨而至三四線甚至更偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，原因同樣是因為近年來一二線城市市場的飽和和運營成本的提高。