這是一個特殊的家族企業(yè)，邱光和和邱堅強兩父子帶著森馬已經(jīng)奔跑了15年。它已經(jīng)偏離了傳統(tǒng)家族企業(yè)的狹隘意識，向規(guī)范化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

　　在15年的發(fā)展中，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，實現(xiàn)了由質(zhì)到量的轉(zhuǎn)變。

　　森馬的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　2009年定的目標是2014年達到350億的銷售規(guī)模，市場份額保持每年增長30%多

　　理財周報：你現(xiàn)在知道你股價多少嗎?

　　邱堅強：昨天我爸跟我說的，他說漲了3%，50多一點吧，以前都不知道，一直跌到40多我還不知道，有朋友打電話問我你們這股價掉了，我說掉了多少，掉到四十幾，我說你放心，我們會升的，我就說了這句話，什么也不說。我不大關注這個，一直以來，我要求他們也不要關注，其實股價說實話，不說我們走業(yè)務的，它決定大市場。

　　理財周報：你們的路線一直比較低調(diào)，更為堅守，這跟行業(yè)其他公司好像有顯著的區(qū)別。

　　邱堅強：這點我還是非常認同的，我們第一還是堅持主業(yè)，從來不會去隨便擴張，前幾年很多其他方面的投資也非常好，這個我覺得，必須要受得起誘惑，我同中歐商學院同學講的最多就服裝，我覺得我這么多年，就只會做服裝，其他也不會做。所以這個過程中，你自己認清楚了方向，比如說請麥肯錫做戰(zhàn)略，或者說在過程中再去做調(diào)整，借助很多的外部資源來幫助我們，理清思路，但是每一年，我們目標都朝這個方向走。

　　理財周報：森馬最重要的轉(zhuǎn)折點是哪些時間?

　　邱堅強：首先是第一個五年計劃的時候，2000年左右，當時討論得比較多的就是，到底想做一個什么樣的企業(yè)，你要做到多大?

　　理財周報：當時是遇到什么困惑了?

　　邱堅強：會有困惑的，跟很多中國企業(yè)做了幾年之后一樣。那時候要去上海拿地，因為如果在溫州很難擴張，會有很大的人才瓶頸。要把辦公遷過來，那就要思考你企業(yè)到底想做成什么樣?中國很多企業(yè)做了5年就開始分化，有的轉(zhuǎn)型做投資了，有的賣掉了，有的就自然發(fā)展了。

　　那是我父親還是比較堅定的，他一個，靠服裝行業(yè);第二，這幾年整個中國市場發(fā)生了變化，那時候決定來上海。那時候就已經(jīng)決定了要把這個企業(yè)做大做強，初步有了一些輪廓。但是在2009年之前，我們只知道我們繼續(xù)這樣做下去，但是我們做到什么時候到底會達到什么，沒有一個特別清晰。

　　理財周報：有質(zhì)的概念，但沒有量的概念。

　　邱堅強：對，那時候我爸也提出了要做中國第一的休閑服品牌。但到底什么叫第一?怎么做?應該說直到2009年和麥肯錫合作做了戰(zhàn)略規(guī)劃，就比較清晰了的思路。

　　理財周報：麥肯錫給森馬做得戰(zhàn)略計劃是怎樣的?

　　邱堅強：這是一個比較完整的渠道面、產(chǎn)品面和品牌面的發(fā)展戰(zhàn)略。很多問題都在那時候有了比較初步的清晰的答案。

　　麥肯錫除了給我們制訂了品牌發(fā)展和渠道標準建立和實施的戰(zhàn)略，同時在量的增長上，當時給我們定的目標是2014年達到350億的銷售規(guī)模，市場份額保持每年增長30%多。現(xiàn)在我們也在回顧，矯正一些。在這個過程中，我們找了很多其它的戰(zhàn)略公司，再進行合作。

　　多品牌戰(zhàn)略的走向

　　如果順利的話，希望我們明年就會上一個新品牌。如果這個新品牌比較順利的話，可能接下來我上的就會比較多，比較快

　　理財周報：你原來想做中國H&M，但是他們給你否掉了，你這個夢如何實現(xiàn)?

　　邱堅強：他們當時否定了我這個想法，認為必須要聚焦客戶，就轉(zhuǎn)專注于16-25歲群體。但他們也提出來，森馬做不成H&M，但是你站在森馬股份，你可以做。也就是你可以多品牌發(fā)展。比如說可以做一個品牌，就是25-35歲之間的。你也可以做35-40，在這個層次上你可以做。本來森馬也有這方面的成功經(jīng)驗，你可以把這種模式再復制出來再放進去。

　　理財周報：現(xiàn)在你新的品牌規(guī)劃有啟動碼?

　　邱堅強：在啟動。如果順利的話，希望我們明年就會上一個新品牌。在這個過程中，如果這個新品牌比較順利的話，可能接下來我上的就會比較多，比較快。我現(xiàn)在跟日本和歐洲都有這方面的接觸。

　　理財周報：你們會用哪種合作方式?

　　邱堅強：我們現(xiàn)在還是股份的品牌合作比較多。我們可能更傾向于合資方式?；蛘咔捌诳偞矸绞?，在中國先做。在這個過程我們一定要去學國外品牌的一些經(jīng)驗。然后再和這個團隊一起合作自由品牌，是這個方法。并不是完成馬上自有品牌

　　理財周報：相當于借雞生蛋啊。

　　邱堅強：也可以這樣理解。你現(xiàn)在做自由品牌也可以做，而且說實話，要摸索，又會回到自己的老套路上去做事情。

　　森馬VS美邦

　　如果我們受制于美邦的想法和做法，而沒有自己的想法，就會迷失掉

　　理財周報：大家都會拿森馬和美邦比。您如何看待這個競爭對手?

　　邱堅強：首先，我從來不把美邦當競爭對手看。為什么呢?因為我去看現(xiàn)在的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們兩家占有率可能2%都不到，還有95%以上的空間。如果現(xiàn)在就以競爭對手看，有什么意義呢?如果我們受制于美邦的想法和做法，而沒有自己的想法，就會迷失掉。在這樣的過程中，它的很多戰(zhàn)略和動作會影響你的企業(yè)的調(diào)整，從而使你的企業(yè)搞得手忙腳亂的。

　　其次，美邦是我們很尊敬的一家公司，周成建先生也非常有魄力，為行業(yè)做了很多嘗試和貢獻。我們學習了很多。我們的模式有不一樣的地方，但是每一種模式都可以通向成功。

　　理財周報：森馬為何如此偏愛加盟模式?

　　邱堅強：首先，我也認為直營蠻好，但不同公司情況不同。森馬這么多年，我覺得如果采用直營，它需要解決很多問題。第一個就是人的問題。這么多的服裝公司，這么多服裝店，每個都需要服裝分公司總經(jīng)理。中國服裝本身發(fā)展就比較晚，人才這么貧乏，怎樣才能高速地復制這些人才，你做不到。你就是復制這樣的人才，你也要給他們一個很高的薪酬待遇。你給不出待遇，你留不住優(yōu)秀的人才。這個問題，說實話我個人覺得森馬還沒有考慮清楚，也沒有一個非常好的方法能解決。所以我認為就不需要去做這個事情。

　　回到加盟能夠做成功的原因，我們低層次去看它，就是個利益問題。

　　理財周報：森馬和加盟商是如何開展合作的，其核心利益機制又是什么?

　　邱堅強：當然我們會和加盟商談感情，但是首先要強調(diào)有利潤。有了這個層面以后，實際上以后跟加盟商就會慢慢升級到一個戰(zhàn)略上。要說到核心，其實我們就做了一點。就是看以往在做配貨的時候，有沒有膽量把庫存放在自己的倉庫，就這么簡單。

　　第一，就是我先備足了貨給加盟商，等加盟商來拿，這個是很關鍵的。其它的我認為無非是一些小措施了。比如說打折我返點了，那對加盟老是也是一種經(jīng)濟上的補償。關鍵就是這一點。{page_break}

　　理財周報：森馬現(xiàn)在有4000多家門店，幾乎進入了所有的城市。我很想知道，這種模式會遇到它的天花板和風險會在哪里?你怎么去預防和調(diào)整它?

　　邱堅強：我覺得任何事物我們再去看，它都會面臨一定的瓶頸，但是也都一定會有解決的方法。這個過程中，你有沒有看到這個問題，有沒有分階段針對這些問題去解決，這才是最主要的。

　　我們2007年就實現(xiàn)訂貨制，第一，我們的經(jīng)銷商有零售能力。我說實話，我是個理想的人。我一直要求我的團隊，我們要做到什么。每個方法都不一樣，你需要快速的調(diào)整你的組織和產(chǎn)品。

　　第二，你的整體運營服務能力怎么樣，有沒有制定一份特別規(guī)范化、標準化的作業(yè)指導規(guī)范你一步步去做事情。在這些過程中，我們就知道每階段的重點是什么。然后我們不斷去優(yōu)化這些，這樣才能到幫助我們的終端去提升。

　　理財周報：那從時間周期上看，這種模式還可以高速增長大概多長時間?

　　邱堅強：未來五年或十年，它不會面臨太大的問題。

　　回到剛剛這個行業(yè)上，第一，它本身的空間不大，集中度不高，所以休閑服還在高速的發(fā)展和擴張中。也就是說，首先整個大背景是好的。第二，消費在整個中國的GDP占比中是非常低的，它會越來越被拉動起來。

　　再者就是回到這種模式上講，完全沒有激活。第一，它本身的渠道布局還沒有這么完善;第二，它的渠道標準也根本還沒有完善，這有很大空間;第三，它真正在市場渠道有序競爭的規(guī)劃還沒有實現(xiàn)。這三方面都會帶來未來幾年的高速增長。

　　理財周報：在未來發(fā)展的過程中，大消費這個行業(yè)，不僅行業(yè)內(nèi)部，它外部環(huán)境也在發(fā)生變化。譬如說電子商務，它會對實體店有沖擊，該如何應對?

　　邱堅強：我們已經(jīng)成立了電子商務事業(yè)部。今年的戰(zhàn)略調(diào)整上，森馬也在考慮跟一些現(xiàn)有的電子商務平臺進行合作。

　　我們搭建電子商務平臺有兩個目標，第一個目標是，我想要的品牌都很想加入我的這個平臺，這是我的目標。第二是讓所有消費者都來這個平臺，我所認為這個年齡層的消費者。對我們最終需求的客戶訂立一個非常清晰的目標，基于此，我們才搭建這個平臺。

　　堅持員工第一

　　未來五年或十年，森馬服飾的高增長不會面臨太大的問題

　　理財周報：森馬目前還年輕，但是企業(yè)到最后，一個企業(yè)文化很關鍵。

　　邱堅強：對我來說，員工滿意是第一。因為只有員工滿意，客人才會滿意;員工都不滿意，沒有客人會滿意。

　　理財周報：這讓我想到了馬云曾經(jīng)說過的理念。之前有一段時間，馬云強調(diào)員工第一，客戶第二，股東第三。后來馬云調(diào)整了，這兩年是客戶第一，員工第二，股東第三。但是每次調(diào)整，都會被罵。你的邏輯和馬云似乎有所不同。

　　邱堅強：是的，我是從邏輯上是這樣的。有了員工滿意度，它才有可能提高生產(chǎn)率。理論上也是這樣，提高生產(chǎn)率才會帶來客戶的滿意度。我們現(xiàn)在有48位是有股權激勵的，我們現(xiàn)在正在做第二批，以后還會有。

　　理財周報：你希望你的員工是怎樣的員工?

　　邱堅強：前幾天新生過來做培訓，我上去講課，最后我跟他們分享了3點，我說沒什么特別經(jīng)驗，70年代老男人的一些工作經(jīng)驗，跟你們分享3條，第一，滿招損、謙受益;第二，就積累，工作就是不可能直向云霄的，它就是個曲折過程，你們自己一定要學會起來;第三，工作是為了生活，快不快樂很重要。

　　理財周報：股東在你心里什么位置?

　　邱堅強：可能因為我自己是股東吧，所以考慮就不多。前一段時間，企業(yè)文化排序。我認為第一應該排員工，另外一個人卻說股東。我說股東有什么好排的，他說你夠了。后來想想不對，這是一個上市公司，股東不是只有我這幾個人，而是一群人。

　　理財周報：做上市公司就會面臨這樣的一個問題。

　　邱堅強：以前考慮的時候，沒有考慮過這方面。但現(xiàn)在確實面臨這一方面的問題，所以需要調(diào)整。