通常，服裝公司每年會(huì)給代理商或經(jīng)銷(xiāo)商確定新一年度的任務(wù)量，也就是必須要訂夠任務(wù)額度，可是這樣一個(gè)任務(wù)量，代理商卻承受著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，尤其男裝經(jīng)銷(xiāo)商這樣的問(wèn)題和隱患已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來(lái)。在我服務(wù)過(guò)的男裝代理商的數(shù)據(jù)分析情況來(lái)看，年度營(yíng)銷(xiāo)的庫(kù)存率幾乎已經(jīng)達(dá)到了35%以上，并且多數(shù)的代理商的庫(kù)存竟然在50%左右，面對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)狀況，代理商們卻還要每個(gè)新年度接受10%-20%的新年度目標(biāo)增長(zhǎng)率，這樣的惡性循環(huán)，無(wú)論是對(duì)品牌公司還是代理商都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

　　上面這一段講的就是訂貨會(huì)中總量控制的問(wèn)題，有代理商說(shuō)，我也想控制總量，但公司已經(jīng)給我規(guī)定了指標(biāo)，也就是我必須要訂夠這些量，根本沒(méi)有辦法控制。面對(duì)這樣的問(wèn)題，我們要做什么呢?

　　首先我們要將我們店鋪的實(shí)際銷(xiāo)售狀況進(jìn)行細(xì)致的分類(lèi)分析

　　依據(jù)店鋪的實(shí)際銷(xiāo)售狀況進(jìn)行細(xì)致的商品類(lèi)別分析，我們要關(guān)注的是，去年的營(yíng)銷(xiāo)狀況是處于盈利狀態(tài)、持平狀態(tài)還是虧損狀態(tài)，如果是盈利狀態(tài)，那我們就要將去年的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)是否有增長(zhǎng)空間，如果有會(huì)表現(xiàn)在哪些方面?各方面的增長(zhǎng)空間是多少?以此數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作為新年度總量控制的第一預(yù)測(cè)指標(biāo)，但還不完美，還需要二次的指標(biāo)預(yù)測(cè)調(diào)整。

　　如果我們認(rèn)為去年的營(yíng)銷(xiāo)狀況處于持平狀態(tài)，那么我們要看去年的庫(kù)存比例達(dá)到了多少?這些庫(kù)存商品總有效庫(kù)存是多少?并進(jìn)行分類(lèi)，重新進(jìn)行總量控制的調(diào)整。

　　如果我們?nèi)ツ甑臓I(yíng)銷(xiāo)狀況處于虧損狀態(tài)，那么我們就要進(jìn)行店鋪營(yíng)銷(xiāo)平衡的計(jì)算了，但同樣也要考慮庫(kù)存率、折扣率、商品管理的機(jī)會(huì)損失等諸多因素。

　　然后將我們店鋪的盈虧平衡點(diǎn)真實(shí)的情況進(jìn)行分析

　　通常我們?cè)谧龅赇佊澠胶恻c(diǎn)計(jì)算的時(shí)候，有兩個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)我們通常都是模糊的，一個(gè)是平均折扣率，還有一個(gè)就是庫(kù)存率，通常我們的老板們總是認(rèn)為自己的平均銷(xiāo)售折扣控制得很好，但經(jīng)過(guò)去年的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)計(jì)算之后，發(fā)現(xiàn)公司給提供的口頭平均銷(xiāo)售率往往比實(shí)際的平均銷(xiāo)售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的銷(xiāo)售額，但忽略了折扣的控制，導(dǎo)致很多商品的銷(xiāo)售是不賺錢(qián)的，甚至是虧損銷(xiāo)售，但一味地督促終端店鋪提升銷(xiāo)售額，在某種角度來(lái)說(shuō)只是清理商品的策略，并不是賺錢(qián)的策略;至于庫(kù)存率，通常老板們幾乎不承認(rèn)自己有巨大的庫(kù)存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來(lái)越大的資金占用以及庫(kù)存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計(jì)算的時(shí)候，正確并且客觀的提供庫(kù)存率，是我們對(duì)第二年度做好店鋪商品需求預(yù)測(cè)非常重要的工作之一，同樣也是減少庫(kù)存壓力重要的一項(xiàng)工作。

　　接下來(lái)很重要的一點(diǎn)就是進(jìn)行商品管理的機(jī)會(huì)損失分析

　　一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，去年我們總銷(xiāo)售額為1000萬(wàn)，今年我們?cè)谧隹偭坎少?gòu)計(jì)劃的時(shí)候，并不是按照1000萬(wàn)這個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行商品采購(gòu)的，即使我們今年的總量在去年的總量基礎(chǔ)上所謂合理增加了20%的比例，也就是1200萬(wàn)，但這增加的200萬(wàn)，從何處完成呢?這時(shí)候我們就要計(jì)算去年我們?cè)谏唐蜂N(xiāo)售過(guò)程中由于商品管理不當(dāng)而缺失的銷(xiāo)售有多少。如由于采購(gòu)時(shí)對(duì)商品未來(lái)暢銷(xiāo)度的把握不到而斷貨的商品數(shù)量、在商品銷(xiāo)售過(guò)程中由于商品銷(xiāo)售維護(hù)不到位而損失的銷(xiāo)售、由于補(bǔ)貨和店鋪間貨品調(diào)配不到位所損失的銷(xiāo)售等等，這都屬于商品管理機(jī)會(huì)損失，請(qǐng)不要小看這些機(jī)會(huì)損失，我們用科學(xué)的方法和公式就能夠有效地計(jì)算出，去年一年這幾部分的損失究竟有多大，他在我們?nèi)赇N(xiāo)售中占多大的比例，然后我們將這些缺失的銷(xiāo)售損失按照類(lèi)別還原到去年的銷(xiāo)售分析中，會(huì)出來(lái)一個(gè)新的總量，這個(gè)總量將是我們今年訂貨總量控制的一個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)。