對銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢?

　　其一，制定和堅定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實施表格。

　　其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待;同時就終端的客情關系及影響銷量的關鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

　　其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產(chǎn)品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長。有這么誘惑并具說服力的東西，為什么不與自己的銷售團隊分享，讓大家參與到“維護提升銷量”的計劃中來呢?

　　其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產(chǎn)品，客戶才能重視你的產(chǎn)品。要實現(xiàn)這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。比如就不少連鎖店而言，因為“要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產(chǎn)品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因為門店貨品申請不及時影響銷量的問題。

　　我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r候，同時清點各個門店的貨品數(shù)量，向店長提出補貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢?

　　其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習慣，即可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢?連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢?

　　這條路子行不通?

　　與這句話所對應的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個方面體現(xiàn)得非常典型。

　　先說價格。整個團隊中有人說零售價要定到12元，有人說10元是一個坎要定在9塊多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發(fā)現(xiàn)價格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價差利潤體系把零售價回調到7塊，基本上是對手給終端、給經(jīng)銷商多少個點的利潤，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點的利潤，盡管自己企業(yè)實力、市場投入都遠遠不如對手。但成本影響定價，這個價格還是比對手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無論是在概念、成分、品質、包裝等方面都比對手強。價格回調后，走貨量得到了比較明顯的改善。

　　但是面對鋪貨過程中，部分終端因嫌零售價高暫時性的拒絕進貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說價格要繼續(xù)下調，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說到渠道，也正是因為少量終端嫌價高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團隊有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道?？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運做模式，你要不想交高昂的進場費做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時間。

　　對大家尤其是對廣大熬不起時間的中小企業(yè)來講，沒有誰想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團隊出現(xiàn)這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

　　其一，確保自己行進在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時候，要為自己找到更多的依據(jù)，要科學;又意味著凡事安排下去必求結果。而不是跟著大家一起搖擺。

　　其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點容易進入能比較好的起量，在物料、活動及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅定信心。

　　其三，分清責任。什么樣的崗位就對應著什么樣的責任與權力，制定任務和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團隊的普通成員來講，他們更應該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說要讓銷售團隊的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是你們的。

　　其四，立場堅定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

　　其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標，就應該在行進的道路上有保障的制度與措施，有負責督導的人。