截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內(nèi)的四大國(guó)際快時(shí)尚品牌在國(guó)內(nèi)的開店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴(kuò)張的發(fā)展速度明顯加快。

　　歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營(yíng)收超過80%，并呈現(xiàn)營(yíng)收貢獻(xiàn)占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實(shí)際上，多年來良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網(wǎng)點(diǎn)密不可分。

　　隨著中國(guó)Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設(shè)也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。

　　在渠道布局方面，隨著更多國(guó)際快時(shí)尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)?；_設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)造成規(guī)模化的庫(kù)存。同時(shí)，隨著勞動(dòng)力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對(duì)的問題。

　　但是不能否認(rèn)，拉夏貝爾的成績(jī)，是因?yàn)槠洳蹲降街袊?guó)快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國(guó)Shopping Mall的發(fā)展迅速開設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過并購(gòu)?fù)黄啤盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。

　　盡管拉夏貝爾獲得了一些成績(jī)，但是在生產(chǎn)外包，供應(yīng)鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認(rèn)為自己應(yīng)該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國(guó)內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商形成了契約關(guān)系，并在全國(guó)建有三處區(qū)域倉(cāng)庫(kù)及物流中心。

　　對(duì)多品牌、快時(shí)尚、全直營(yíng)的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)配送、零售管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。

　　而且作為大眾時(shí)尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費(fèi)群體，其消費(fèi)習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時(shí)、準(zhǔn)確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系都將會(huì)成為拉夏貝爾下一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　也許，創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾的第一天，并沒有想到今天的拉夏貝爾在中國(guó)服裝行業(yè)的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機(jī)制設(shè)計(jì)的成功。