一．選擇代理商是中小企業(yè)一項至關(guān)重要的市場戰(zhàn)略任務(wù)，是中小企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的最佳途徑。    　?。保x擇代理商的好處：  　　a．降低企業(yè)的資金風(fēng)險  　　在市場開發(fā)初期，特別是對于中小企業(yè)選擇代理商共同操作市場，可以充分利用代理商的資金加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，降低企業(yè)的資金風(fēng)險．  　　b．迅速打開市場  　　國外很多大品牌在進入中國市場前期往往表現(xiàn)不佳，其中對中國市場情況不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉當(dāng)?shù)氐牡赜蛱匦?、消費習(xí)慣以及具有良好的客情關(guān)系。而我們選擇代理商來共同操作市場可以充分利用此優(yōu)勢來迅速打開市場．  　　c．讓制造和營銷分流分工  　　隨著渠道格局的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在越來越多的傳統(tǒng)代理商開始轉(zhuǎn)型，其中一部分優(yōu)秀的代理商已轉(zhuǎn)型為區(qū)域品牌運營商。對于中小企業(yè)而言，可以進一步的進行分工明細化，選擇代理商在不違反企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的前提下來進行區(qū)域品牌運營，共同操作市場。由代理商做好產(chǎn)品的分銷、品牌推廣。讓制造和營銷分流分工．企業(yè)負責(zé)制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的好產(chǎn)品，打造良好的品牌載體。給予代理商合理的銷售政策。  　　d．節(jié)儉市場開發(fā)費用  　　選擇代理商共同操作市場可以減少機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，比如售后服務(wù)機構(gòu)；利用代理商的銷售網(wǎng)絡(luò)，減少渠道建設(shè)費；利用代理商對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜p少市場調(diào)研費用。同時理商從某種程度上講可以說是企業(yè)的股民，廠家和代理商是一個利益共同體。隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，進場費、終端建設(shè)費、促銷費、導(dǎo)購員工資等其它銷售費用也隨之急劇增長。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，節(jié)儉企業(yè)的市場開發(fā)費用。  　　2．選擇代理商的劣處：  　　a．戰(zhàn)略協(xié)同難度大。  　　廠家和代理商都是一個獨立的經(jīng)濟個體。有著各自的戰(zhàn)略計劃。廠家比較注重長期行為，追求品牌建設(shè)、市場占有率和利潤的最佳平衡。而代理商由于沒有有力保障系統(tǒng)，不能得到廠家的長期認可，所以比較注重短期行為，追求短期利潤。  　　b．利潤分配空間不足。  　　隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，導(dǎo)致市場開發(fā)費用增大，利潤空間減小。而廠家和代理商都是一個獨立的經(jīng)濟個體，都在追求自我的利潤最大化，從而導(dǎo)致利潤分配空間不足。  　　c．分道揚鹿。  　　廠家和代理商是一個利益和矛盾的綜合體，廠商矛盾是始終都會存在的。廠家希望代理商多打款進貨，而代理商則希望產(chǎn)品要好、利潤要高、支持要大、風(fēng)險要低。由于代理商的實力不夠、對廠家不忠誠或者是對廠家投入的精力不夠、不執(zhí)行廠家的銷售政策或者雙方的思路出現(xiàn)分岐都會導(dǎo)致分道揚鹿。  　　二．目前的廠商關(guān)系  　　1．戰(zhàn)略合作型  　　廠商雙方從一開始就從戰(zhàn)略的高度選擇經(jīng)營理念相同的合作伙伴進行合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠家負責(zé)制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的產(chǎn)品。代理商充分利用對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜ず途W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，負責(zé)產(chǎn)品的分銷、品牌推廣、售后服務(wù)。做一個區(qū)域性的“品牌運營商”。這樣既節(jié)儉了市場開發(fā)費用，又使品牌的運營更符合當(dāng)?shù)厥袌觥?nbsp; 　　2．騎驢找馬型  　　廠商雙方由于一開始沒有對自己和市場做一個準確的定位，沒有對雙方進行充分的認識和了解。廠家為了急于打開市場，隨便找一個代理商就開始合作，結(jié)果一合作才發(fā)現(xiàn)代理商不符合企業(yè)的要求，完不成公司的銷售任務(wù)。這時企業(yè)又開始尋找新的代理商，好不容易找到一個比較適合一點的代理商。這時銷量一旦好一點了，或者有了突然的增量，廠家的欲望就又被銷售帶動，對代理商提出一些非理性的要求。一旦代理商無法滿足廠家的要求時，廠家又會更換代理商。  　　3．相互利用型  　　廠商雙方由于沒有形成戰(zhàn)略上的高度統(tǒng)一，注重短期利益，急功近利。雙方都站在各自的角度考慮自己的利益，不以誠信、雙贏為合作基礎(chǔ)。廠家以欺騙的手段，利用一些虛假的銷售政策來套代理商的資金。承諾給代理商的返利、進場費、廣告費不給予兌現(xiàn)。不管代理商的庫存。一旦代理商沒有回款的能力了就一腳踢開。而代理商就想辦法實現(xiàn)自己的利潤最大化，把廠家對市場的開發(fā)費用當(dāng)成自己的利潤，沖貨，砸價，截留廠家的促銷物品。  　三．如何找到好的代理商  　　衡量優(yōu)秀代理商的標準很多：  　　1．經(jīng)營理念一致  　　代理商的經(jīng)營理念能夠和廠家高度統(tǒng)一。能夠充分認逗屠斫獬Ъ業(yè)鈉笠滴幕?、产品定位、种Cて詵⒄拐鉸?、区域手C∠勰勘曇笆諧≡俗鞣槳?；能够切实质[諧Ъ業(yè)母饗釹壅摺? 　　2．擁有足夠的資金  　　代理商擁有足夠的資金，能夠滿足廠家的市場開發(fā)需求，進行市場投入，按照廠家的要求配備相關(guān)的人力資源、車輛、倉庫。進入?yún)^(qū)域市場內(nèi)各類渠道、進行品牌推廣、準備充足的貨源、按照雙方達成的協(xié)議及時給廠家回款。  　　3．良好的銷售網(wǎng)絡(luò)  　　代理商的銷售網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋整個區(qū)域市場，各類渠道橫向和縱向有機結(jié)合。擁有強大的批發(fā)渠道和零售渠道；渠道的深度和寬度能夠充分滿足廠家的要求，減少廠家的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用；能夠迅速滲透整個市場，提高市場占有率和鋪貨率，實現(xiàn)對整個區(qū)域市場的深耕細作。  　　4．超強的分銷能力  　　代理商能夠充分調(diào)動各類渠道的積極性，制訂合理的分銷政策，有效管理好二、三級分銷商和導(dǎo)購員，讓每一個分銷商都把他代理商的品牌做為第一品牌來經(jīng)營。把每一個終端打造成“形象好、位置好、出樣好、導(dǎo)購員培訓(xùn)好、銷量好”的五好終端，實現(xiàn)每個終端的銷量最大化、周轉(zhuǎn)速度最快化。  　　5．良好的客情關(guān)系  　　代理商應(yīng)同區(qū)域內(nèi)的現(xiàn)代連鎖賣場、傳統(tǒng)賣場、二三級分銷商、各類商業(yè)主管部門擁有良好客情的關(guān)系。一個品牌的運營是一個系統(tǒng)工程，需要處理好同社會各個部門的關(guān)系，而代理商是處理區(qū)域內(nèi)各個部門關(guān)系的最好載體。  　　6．完善的售后服務(wù)體系  　　售后服務(wù)的好壞直接影響著品牌的生命力，而現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都把售后服務(wù)交給代理商來做。因此一個優(yōu)秀的代理商應(yīng)具有良好的售后服務(wù)意識，把售后服務(wù)當(dāng)成一項長期的戰(zhàn)略，組建一支專業(yè)的售后服務(wù)隊伍解決區(qū)域內(nèi)的售后服務(wù)問題。  　　衡量優(yōu)秀代理商的標準很多，但適合中小企業(yè)的只有一條標準：在特定的時期內(nèi)適合同企業(yè)合作的代理商就是好代理商  　　對于中小企業(yè)而言，不一定要找資金實最強、銷售網(wǎng)絡(luò)最多、分銷能力最強、客情關(guān)系最好的代理商。這樣很容易出現(xiàn)“你愛她，她不愛你”的現(xiàn)象。比如她拿到你代理權(quán)之后，卻不主推你的產(chǎn)品，甚至有的為了減少競爭對手，防止她人代理之后影響她的市場。就把這種方式當(dāng)成一種打擊了你的品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠。因此對于中小企業(yè)而言，最重要的是具有高度相同的經(jīng)營理念。對于資金實力、銷售網(wǎng)絡(luò)、分銷能力、客情關(guān)系只要在特定的時期和范圍內(nèi)適合同企業(yè)合作就是好代理商。  　　四．廠家和代理商的關(guān)系就和“情人關(guān)系”一樣  　　1．目標一致，戀愛、結(jié)婚。  　　企業(yè)和代理商從相識、相知到戀愛、結(jié)婚是關(guān)系著廠家和代理商終身的大事。企業(yè)和代理商從一開始就要對雙方的“性格”（企業(yè)文化）“愛好”（企業(yè)定位）特長（企業(yè)核心競爭力）等方面進行全方位的認識和了解，制訂共同的奮斗目標。  　　2．互為欣賞、互為勉勵。  　　毛澤東說過：世界上沒有十全十美的東西。人非草木，塾能無過。哪么廠家和代理商也是如此。沒有十全十美的廠家和代理商。哪么在廠家和代理商的合作過程中，雙方應(yīng)該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的優(yōu)點，比如對于新進入市場的品牌代理商應(yīng)看到其市場潛力、產(chǎn)品的競爭力、廠家對市場給予的支持力度。對于其銷售網(wǎng)絡(luò)不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力。  　　3．容忍對方，用時間讓對方去改進。  　　廠家和代理商既然作為一個利益共同體，作為一對戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該像一對“夫妻”一樣。對于對方不足的地方，應(yīng)容忍對方，提出合理化的建議，給予對方一些幫助。比如對于管理能力薄弱的代理商，廠家可以對代理商進行培訓(xùn)，提高其管理能力。而對于新進入市場其品牌知名度不高，但具有強烈的品牌意識、強大的研發(fā)能力和超強的資金實力的廠家。代理商應(yīng)該用戰(zhàn)略的眼光來看待，此類廠家是股票中的績優(yōu)股，同此類廠家的合作是一種長期行為，代理商應(yīng)給予廠家足夠的時間來進行品牌動作。  　　4．換位思考，理解對方  　　廠家和代理商是一個利益共同體，但同時又分別是一個獨立的個體。雙方有著各自處理問題的角度，也就有著雙方出現(xiàn)矛盾的時候。哪么這時候就不能只站在自已立場上來看問題。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風(fēng)險要小、利潤要高。要學(xué)會換位思考、理解對方，找到一個合理的平衡點。  　　5．高壓的短期目標，政策行為只能解決一時的問題。  　　廠家和代理商的合作是一個需要相對穩(wěn)定的過程。是一個長期的戰(zhàn)略合作過程。而現(xiàn)在的一些強勢的廠家或者代理商，為了追求自身的利益或者急功近利，往往制訂一些高壓政策。比如廠家強制性的要求代理商回款、為提高利潤單方面提高產(chǎn)品價格、強制性要求銷售某些不適合本區(qū)域的機型不然停止供貨?；蛘哂捎谑袌鲣N售不理想，卻不從市場本身出發(fā)，制訂一些短期的促銷政策，刺激代理商提貨。而一些強勢的代理商為了在短期內(nèi)贏得更多的利潤，壓迫廠家給予更多的返利、更低的價格和更多的廣告費。這樣的高壓短期目標和政策行為只能解決一時的問題，最終只會導(dǎo)致雙方“分手”?！　　　?nbsp;