為了讓你的員工能明白，你會(huì)怎樣描述自己的簡化以便于展開行動(dòng)。如果你的戰(zhàn)略不能讓員工行動(dòng)，那就不是什么戰(zhàn)略。你要解決的不是一個(gè)理解問題，你要解決的是一個(gè)叫做“決策無力”的問題。

　　“決策無力”源自一個(gè)心理學(xué)上的發(fā)現(xiàn)，意思是說，當(dāng)我們的選擇越多，我們?cè)絻A向于行為僵化，從而選擇阻力更小、更容易的方式。這里有一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)：一個(gè)雜貨店里有一張桌子，上面放著24種不同口味的果醬，顧客可以隨意品嘗，這可是巨大的誘惑;第二天，同樣的桌子上只放了6種不同口味的果醬，同樣隨意品嘗，這也不賴。但是令人糾結(jié)的問題來了：當(dāng)我們最后計(jì)算賣掉多少罐果醬的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，只放了6種果醬的那天每種果醬要比放了24種果醬的那天多賣10罐。當(dāng)你要在24個(gè)選項(xiàng)中做出選擇的時(shí)候，這實(shí)在是太難了，這就是“決策無力”。

　　想想看你的組織中那些容易造成“決策無力”的原因，相信我，情況絕對(duì)要比在草莓醬和藍(lán)莓醬之間做出選擇要糟糕得多。每個(gè)企業(yè)都需要在富有吸引力的選項(xiàng)中做出選擇：服務(wù)顧客和降低成本，增加銷售收入和利潤率最大化，產(chǎn)品質(zhì)量和市場擴(kuò)張速度。把所有這些壓力疊加起來，毫無疑問你也會(huì)“愣”住的。就像Barry Schwartz在他的《選擇的悖論》一書中所說的，當(dāng)我們面對(duì)越來越多的選擇，“我們超載了??選擇給我們的不再是自由，它讓我們虛弱，以至于對(duì)我們施虐。”你該怎么辦?

　　簡化。我遇到過一個(gè)叫Hoover Adams的人，他在北卡羅來納州的Dunn市創(chuàng)辦了一份《Dunn每日紀(jì)事報(bào)》，是當(dāng)?shù)刈畛晒Φ膱?bào)紙之一。平均每個(gè)家庭訂閱了1.12份該報(bào)，也就是說，同一個(gè)家庭的成員，大家爭相閱讀，以至于共享一份報(bào)紙都是很為難的事情。于是，我問Adams他的訣竅是什么?他說他的戰(zhàn)略40年來從未改變，歸結(jié)為一句話就是“名字、名字、名字”。

　　每天Adams都要求自己的編輯記者們盡可能多寫Dunn本地的人，越多越好，他會(huì)瀏覽報(bào)紙，把人名一個(gè)一個(gè)數(shù)出來。他的觀點(diǎn)是，“看，我們顯然干不過《今日美國》，也干不過《華盛頓郵報(bào)》，我們唯一能做而別人都做不了的事情就是告訴讀者你的鄰居最近怎么樣了。如果你是一個(gè)編輯，需要在兩張照片中做出選擇，一張是落日余暉中美麗的本地公園，一張是乏味的會(huì)議室里坐著9個(gè)人，你會(huì)登哪一張?” 《Dunn每日紀(jì)事報(bào)》一定選擇后者，雖然乏味，但是一張照片里提到了9個(gè)人。

　　依靠“名字、名字、名字”的咒語，Adams幫助他的編輯們做出了和自己一樣的選擇，這就是簡化的價(jià)值，把員工從“決策無力”中解救出來，同時(shí)保證每個(gè)人向著同一個(gè)方向前進(jìn)。