競爭加劇抬高了終端運營成本，直營渠道可縮減流通成本從而確保終端的成本優(yōu)勢;直營渠道可提煉成功盈利模式向全國復制推廣;直營渠道擺脫了中間渠道商的隔閡，品牌商得以自己掌控終端，更加機動靈活自主性強，使終端運營更趨精細化，市場運作更具規(guī)劃性、計劃性和系統(tǒng)性;傳統(tǒng)代理商將承受來自品牌商和競爭對手的雙重壓力：一方面，自己的品牌商以直營渠道敲山震虎，向代理商叫提出嚴要求和高期望(做不好就取消你);一方面，對手品牌商直營渠道競爭優(yōu)勢突出，難以抗拒沖擊;加上其他渠道對傳統(tǒng)份額的瓜分，傳統(tǒng)代理商可謂飽受其苦。

　　就中國市場而言，在不短的時期內(nèi)，代理分銷模式仍將存在并發(fā)揮重要作用。畢竟中國市場從疆域和容量來說都非常巨大，而且區(qū)域差異較大，代理商的資源支持和風險分擔，對品牌王國的快速建立起著至關重要的作用;而且，國產(chǎn)品牌大都建立時間短，很多品牌外強中干，在市場運營水平和資源上都很欠缺，還沒有充分的實力條件來直接管理和運營全國市場。因此，很多品牌商仍將借助優(yōu)質(zhì)代理商的資源和力量維護品牌王國江湖地位。

　　面對渠道多元化的沖擊，傳統(tǒng)代理商應起而思變。一方面要有策略地多開設自營店以加大生存籌碼，同時加強終端零售管理水平，提高終端競爭力，確保份額不降能升;另一方面要加強傳統(tǒng)渠道多元化的管理，研究新型渠道的特點，牢牢掌握渠道資源，制定應對策略;同時開辟新渠道資源，開展多渠道的經(jīng)營提高業(yè)績;或者，有條件的代理商可開展互補性多品牌代理，降低對單一品牌的依賴性;或者與其他區(qū)域代理商進行聯(lián)合，自創(chuàng)品牌。

　　隨著競爭的進一步加劇，廠商的品項和款式逐步豐富，幾乎獨家可以滿足批發(fā)商的需求;另一方面，代理商也要求區(qū)域保護;于是，中國式代理初具形態(tài)。這個時候的代理商與廠商基本形成單線的合作關系，但仍舊從事散貨批發(fā)，與零售商只是隨機的買賣關系。

　　未來傳統(tǒng)代理模式的發(fā)展至少有兩種可能，1、零售托管的模式：所有門店投資和資產(chǎn)都是品牌商的，代理商只是輸出零售管理，可多品牌經(jīng)營;2、聯(lián)營分公司模式：代理商成為品牌商在當?shù)胤止镜墓蓶|;代理商應結合自身的資源特點和優(yōu)勢所在來選擇突破和轉型方向。

　　品牌商根基是終端的質(zhì)量和數(shù)量;而代理商恰恰掌握了終端并決定著終端的質(zhì)量和數(shù)量。在投入產(chǎn)出上分配方式的分歧導致雙方在很多方面進行博弈。要實現(xiàn)雙方利益捆綁，雙方必須先擱置短期利益的博弈，達成長遠利益的分配契約，使雙方能坦誠合作，追求長遠、共同利益的最大化，而不是短期、個體利益的最大化。

　　隨著競爭的持續(xù)加劇，市場必將持續(xù)細分，渠道更多元化，行業(yè)性價也趨于無限透明，因此，傳統(tǒng)代理模式的地位和比重都將削減。在未來，掌握過硬渠道資源、熟悉多渠道經(jīng)營、擅長終端零售的代理商將會更有用武之地。