本階段要求對擬出的“理想”服裝渠道方案的現(xiàn)實限制條件進行調(diào)研分析，并比較分析“理想”服裝渠道系統(tǒng)同現(xiàn)實服裝渠道系統(tǒng)的差異，為最后選定渠道戰(zhàn)略方案提供依據(jù)。沒計管理限制。包括對管理者的偏，見、管理目標和內(nèi)部、外部強制威脅的詳盡分析。本步驟要通過與服裝渠道方案的執(zhí)行人員進行深入訪談，了解未來的方案能否被認可和執(zhí)行。要綜合分析本服裝企業(yè)的政策、管理目標、組織結(jié)構(gòu)和文化傳統(tǒng)，了解傳統(tǒng)觀念和做法的力量有多強;新方案的證據(jù)和邏輯力量是否足以使方案獲得通過;服裝企業(yè)是否有這樣的人(包括渠道主管)，具有足夠的權(quán)力和威信保證渠道變革的實施等等。應(yīng)當允許管理層對服裝渠道方案提出各種疑問和限制。他們可以就有關(guān)效率(如成本--收益關(guān)系)、效益(市場份額、投資回報率等)和適應(yīng)性(投入資本的流動性、營銷新產(chǎn)品能力、應(yīng)用新技術(shù)的能力等)等方面提供限制意見并列出在服裝企業(yè)可能采用的所有分銷渠道中，什么是或什么應(yīng)該是目前或?qū)淼哪繕恕?/p>

　　此外，還應(yīng)當調(diào)查了解服裝渠道系統(tǒng)設(shè)計的約束條件，如是否有無法更改的行規(guī)。許多服裝行業(yè)有歷來嚴格遵守的行規(guī)，有的做法已成為法律。經(jīng)銷商系統(tǒng)已存在60年，基本上是無法改變的。部分原因是服裝行業(yè)慣例和價值觀將經(jīng)銷系統(tǒng)變得不可侵犯。將所有合理或不合理的目標和限制條件明白地列出來，就可以看到改變分銷渠道的各種困難。這時，設(shè)計者應(yīng)將這份清單轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)查工具，分發(fā)到服裝企業(yè)內(nèi)與分銷有關(guān)的。所有人員手中，讓他們進一步作出類似于銷路設(shè)計的權(quán)衡分析。然后，再分析這些數(shù)據(jù)，以確定目標和限制條件的相對重要性，擬出受“限制”的分銷系統(tǒng)方案。

　　鴻溝分析。這一步驟要對三種不同的分銷系統(tǒng)進行比較，分析其差異即鴻溝。這三種系統(tǒng)是：“理想的”(用戶導(dǎo)向)系統(tǒng)、現(xiàn)有系統(tǒng)和管理“限制”的系統(tǒng)。在第一種情況下，三個系統(tǒng)非常類似。表明現(xiàn)有系統(tǒng)的設(shè)計已經(jīng)“各就各位”，具有傳統(tǒng)消費者(用戶)想要的東西。如果用戶仍經(jīng)常抱怨現(xiàn)有系統(tǒng)，則問題不是在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)而在系統(tǒng)管理上?；緦Σ邞?yīng)集中于強化系統(tǒng)管理，提高銷售額。

　　在第二種情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)同管理限制系統(tǒng)非常相似，但非常不同于“理想的”系統(tǒng)。這表明管理層采用的目標或限制導(dǎo)致了鴻溝的產(chǎn)生。設(shè)計者必須對目標或限制的有效性進行仔細調(diào)研。該工作將在下一步驟完成。第三種情況是三個系統(tǒng)大大不同，均存在鴻溝。管理限制系統(tǒng)如果位于現(xiàn)有系統(tǒng)與“理想的”系統(tǒng)之間，通常無需減少目標或限制就可能提高最終用戶的滿意程度。放松某種管理限制也有可能提供更多的用戶利益。與“理想的”系統(tǒng)的吻合程度是評估其他系統(tǒng)的準繩。按這個標準適當構(gòu)建并正確管理的系統(tǒng)，是能令最終用戶滿意的、與整體質(zhì)量管理同義的系統(tǒng)。與“理想的”系統(tǒng)出現(xiàn)鴻溝，意味著現(xiàn)有的或管理渠道限制系統(tǒng)犧牲用戶的滿意度，必須盡可能加以修正。