この段階では、作成した「理想」服裝ルート案の現(xiàn)実的な制限條件に対して調(diào)査分析を行い、「理想」服裝ルートシステムと現(xiàn)実的な

最後に選定したチャネル戦略案に根拠を提供する。

管理制限がない。

管理者への偏見、管理目標(biāo)と內(nèi)部、外部からの強(qiáng)制脅威に関する詳細(xì)な分析を含む。

このステップでは、服のルート案の実行者との深いインタビューを通じて、未來の方案が承認(rèn)され、実行されるかどうかを確認(rèn)する。

本服裝企業(yè)の政策、管理目標(biāo)、組織構(gòu)造と文化伝統(tǒng)を総合的に分析し、伝統(tǒng)観念とやり方の力がどれほど強(qiáng)いかを理解する。新方案の証拠と論理力は方案を通過させるのに十分であるか。

管理層が服裝ルート案に対して各種の疑問と制限を提出することを許可しなければならない。

彼らは、効率（例えば、コスト－収益関係）、利益（市場シェア、投資収益率など）と適応性（投資資本の流動性、マーケティング新製品能力、新技術(shù)の応用能力など）に関する制限意見を提供して服裝企業(yè)が採用できるすべての販売ルートの中に並べて、何が現(xiàn)在または將來の目標(biāo)ですか？

また、服裝チャネルシステムの設(shè)計の制約條件を調(diào)査しなければならない。もし変更できない規(guī)則があるかどうか。

多くの服裝業(yè)界では、昔から厳格に守られてきた決まりがあり、法律になったやり方もあります。

ディーラーシステムは60年も存在していますが、基本的には変えられません。

一部の原因は

慣例と価値観は販売システムを侵犯してはいけない。

すべての合理的または不合理な目標(biāo)と制限條件を明確に並べば、流通チャネルを変える様々な困難が見られます。

この時、設(shè)計者はこのリストを調(diào)査ツールに変えて、服裝企業(yè)內(nèi)で販売と関連があるものに配ってください。

すべての人が手にして、販路設(shè)計のようなバランスの分析を進(jìn)めさせます。

次に、これらのデータを分析し、目標(biāo)と制限條件の相対的重要性を決定するために、「制限」された流通システム案を作成する。

ギャップ分析。

このステップは三つの異なる流通システムを比較し、その違いが鴻溝であることを分析する。

この3つのシステムは、「理想的」（ユーザガイド）システム、既存システム、および「制限」を管理するシステムである。

第一の場合，三つのシステムは非常に類似している。

既存のシステムのデザインはすでに「各自の位置につく」と表明しており、伝統(tǒng)的な消費(fèi)者（ユーザー）が欲しいものを持っています。

ユーザが既存のシステムについて常に文句を言っている場合、問題はシステム構(gòu)造ではなく、システム管理上である。

基本的な対策はシステム管理の強(qiáng)化に集中し、売上高の向上に努めるべきである。

第二の場合、既存のシステムは管理制限システムと非常に似ているが、「理想的」システムとは非常に異なる。

これは管理層が採用する目標(biāo)または制限がギャップの発生をもたらすことを示している。

設(shè)計者は目標(biāo)または制限の有効性について詳しく調(diào)査しなければならない。

この作業(yè)は次のステップで完了します。

第三の場合は三つのシステムが大きく違って、大きな溝があります。

管理制限システムが既存のシステムと「理想的」システムの間にある場合、通常は目標(biāo)や制限を減らすことなく、最終ユーザの満足度を向上させることができる。

ある種の管理制限を緩和することは、より多くのユーザーの利益を提供することもできる。

「理想的」システムとの整合度は他のシステムのベンチマークを評価することである。

この基準(zhǔn)に従って適切に構(gòu)築され、正確に管理されているシステムは、最終ユーザーが満足できるように、全體の品質(zhì)管理と同じ意味のシステムです。

「理想的」システムとのギャップは、既存の管理または管理を意味します。

ユーザーの満足度を犠牲にして、できるだけ修正しなければなりません。