每一次危機(jī)，總會帶來一些不安，但同時又為行業(yè)帶來一次新的革新!在全球經(jīng)濟(jì)下滑的今天，鞋服業(yè)的代理加盟渠道模式再次被推到風(fēng)口浪尖，“去代理商化”成為很多企業(yè)的選擇，緊隨而來的是一些動蕩。

　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境再次觸發(fā)“去代理”的躁動

　　世行下調(diào)中國今年GDP預(yù)期至8.2%，中國GDP增速快速下降，宏觀經(jīng)濟(jì)的下滑終于在零售市場顯現(xiàn)，零售市場的價格戰(zhàn)、渠道庫存的積壓、業(yè)績增速下滑等等，甚至有某著名上市公司希望我們介入他們的短期業(yè)績提升項目，以“優(yōu)化”報表。

　　另一方面，我們看到作為整個零售市場的重要環(huán)節(jié)——“代理商”被推上案板，成為刀俎之下的魚肉，大有“國進(jìn)民退”之勢：

　　過往爆發(fā)式的增長在當(dāng)今環(huán)境下的確已經(jīng)一去不返，這刺痛了企業(yè)的管理者，盡管他們不會承認(rèn)，但這種“刺痛”一直在和代理商合作中存在著，如鯁在喉，隱隱作痛!

　　代理制面臨的新挑戰(zhàn)促使變革——向零售轉(zhuǎn)型

　　中國零售市場的商業(yè)成本連年上漲，據(jù)有關(guān)研究部門的統(tǒng)計結(jié)果顯示，2012年的店鋪租金較去年平均上漲15%左右，而且商業(yè)地產(chǎn)的“繁榮”直接或者間接地促使員工成本的上升，總體成本的上升而購買意愿的下降成為“去代理商”的導(dǎo)火索!

　　我們看到，隨著市場的發(fā)展，鞋服業(yè)價值鏈的兩個核心主體正面臨新挑戰(zhàn)：

　　挑戰(zhàn)1：行業(yè)競爭態(tài)勢嚴(yán)峻，增長模式遭遇瓶頸。持續(xù)多年的跑馬圈地式的水平增長遇到瓶頸;而傳統(tǒng)的“圈地”銷售策略將在高成本、低盈利的終端首先遇到挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)快速傳導(dǎo)至代理商，直到企業(yè)總部。

　　挑戰(zhàn)2：“代理制”決定了企業(yè)最后“一公里”嚴(yán)重依賴代理商，擴(kuò)展意愿下降阻礙企業(yè)前進(jìn)步伐。代理商是企業(yè)通向消費者的“交通樞紐”，承擔(dān)了整個完整價值鏈的“后半程”，他們的停滯，讓企業(yè)有些難以習(xí)慣。

　　挑戰(zhàn)3：靠批發(fā)起家的代理商缺乏規(guī)范化連鎖運營能力，企業(yè)的策略無法落地、終端潛能無法最大化發(fā)揮。

　　但是，這些挑戰(zhàn)不應(yīng)該讓代理商成為犧牲品，盲目的“去代理”可能最終會影響企業(yè)的經(jīng)營成果。我們很清楚，代理商在很多方面具有超越企業(yè)的優(yōu)勢，如：運營成本控制能力、人脈資源社會關(guān)系、當(dāng)?shù)氐南M把握能力、對門店開發(fā)的把握能力等等。如果由自營分公司代替代理商，首先便會導(dǎo)致運營成本增加，職業(yè)經(jīng)理人的引入還有一個很大風(fēng)險——增加個體代理成本，這個是企業(yè)在表面上看不到的?！叭ゴ怼睂τ谝允^(qū)總代理制起家的企業(yè)來說風(fēng)險更大。

　　我們真正要做的是彌補(bǔ)代理商某些能力的不足，如：門店運營能力、增值型業(yè)務(wù)開展能力(促銷推廣、品牌建設(shè)等)、區(qū)域性企業(yè)管理能力等。也就是說正確的解決思路是圍繞“零售”開展變革，而不是單純的“自營”。

　　即使拋開經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，在有限的市場里，消費品牌化、渠道扁平化是一個必然趨勢，這種趨勢也將迫使代理商轉(zhuǎn)型，從“純銷售”到“品牌化運營”的轉(zhuǎn)型，從“粗放批發(fā)”到“專業(yè)零售”的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的第一選擇是幫助和促使代理商轉(zhuǎn)型成區(qū)域性的品牌零售商。