時(shí)隔三年后，全球零售業(yè)老大沃爾瑪重回榜首。但遺憾的是，國(guó)內(nèi)零售航母百聯(lián)集團(tuán)名落孫山，跌出世界500強(qiáng)之列。而去年同一時(shí)期，百聯(lián)集團(tuán)以252億美元的營(yíng)業(yè)收入，成功入圍500強(qiáng)，位列第466位。短短一年時(shí)間，百聯(lián)集團(tuán)與世界500強(qiáng)失之交臂，可謂曇花一現(xiàn)。

　　百聯(lián)集團(tuán)僅僅是當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售業(yè)中百貨公司大洗牌的一個(gè)縮影。據(jù)報(bào)道，4月28日，堅(jiān)守了8年的華堂商場(chǎng)望京店正式停止?fàn)I業(yè);5月5日，外資巨頭百盛百貨濟(jì)南分店敗走麥城;6月15日，在連續(xù)關(guān)閉多家分店之后，寶萊百貨終于關(guān)門大吉…

　　如今，國(guó)內(nèi)百貨公司一路下滑已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　百貨公司，還是購(gòu)物中心?

　　隨著京東商城、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼上市，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)將面臨著更大的沖擊和洗牌。作為零售業(yè)的主要形式之一，百貨商店自然首當(dāng)其沖。

　　百貨商店，是指綜合各類商品品種的零售商店，其特點(diǎn)包括：

　　1、商品種類齊全;

　　2、客流量大;

　　3、資金雄厚，人才齊全;

　　4、重視商譽(yù)和企業(yè)形象;

　　5、注重購(gòu)物環(huán)境和商品陳列。

　　雖然對(duì)整個(gè)零售業(yè)而言，百貨商店的誕生堪稱“現(xiàn)代商業(yè)的第一次革命”，具有劃時(shí)代的意義。但是，在互聯(lián)網(wǎng)日益沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)的今天，百貨公司面臨著嚴(yán)峻的問(wèn)題。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)和投資公司世邦魏理仕認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)在零售物業(yè)市場(chǎng)，購(gòu)物中心與百貨業(yè)態(tài)市場(chǎng)表現(xiàn)兩極分化凸顯，百貨業(yè)面臨內(nèi)憂外患下的突圍：

　　內(nèi)憂主要是由百貨業(yè)本身的特點(diǎn)導(dǎo)致，一是百貨業(yè)有限的經(jīng)營(yíng)面積制約其進(jìn)一步發(fā)展，二是國(guó)內(nèi)百貨長(zhǎng)期以來(lái)依賴聯(lián)營(yíng)模式，自營(yíng)能力不足;外困則來(lái)自于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減速、社會(huì)零售總額增長(zhǎng)放緩，多元化零售業(yè)態(tài)興起、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)升級(jí)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)實(shí)體零售商的沖擊、百貨受影響較大，人員和租金成本不斷上漲四個(gè)方面。

　　同時(shí)，世邦魏理仕進(jìn)一步分析指出，面對(duì)不利的格局，百貨業(yè)可以從幾個(gè)方面突圍：

　　1、百貨店類購(gòu)物中心化，引入時(shí)尚品牌旗艦店、專業(yè)店，增加商場(chǎng)體驗(yàn)性元素;

　　2、開(kāi)展自營(yíng)業(yè)務(wù);

　　3、提升自有物業(yè)比重，可以通過(guò)開(kāi)發(fā)或項(xiàng)目收購(gòu)等形式加大自有物業(yè)比重;

　　4、線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，搭建線上購(gòu)物平臺(tái)，滿足消費(fèi)者網(wǎng)上瀏覽、線下體驗(yàn)、線上下單的“一攬子”購(gòu)買行為。

　　面對(duì)上述諸多挑戰(zhàn)，百貨業(yè)者正在逐步轉(zhuǎn)型。目前，不少傳統(tǒng)百貨公司正在向生態(tài)樣化的購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型。這是因?yàn)橘?gòu)物中心以豐富的業(yè)態(tài)配比和良好的購(gòu)物環(huán)境，不僅以多樣化的服務(wù)提高了客戶粘性，更通過(guò)線上線下一體化服務(wù)極大地提升了客戶體驗(yàn)，正逐步成為越來(lái)越多消費(fèi)者的首選。

　　需要指出的是，這種轉(zhuǎn)型已不再是單純地實(shí)體形式之間的轉(zhuǎn)換，而更多地是由單一經(jīng)營(yíng)向多元化方向發(fā)展，由簡(jiǎn)單的實(shí)體店發(fā)展為線下線上一體化。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代百貨公司轉(zhuǎn)型O2O的具體體現(xiàn)。

　　由于購(gòu)物中心的全面崛起、電商的巨大沖擊以及團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的飽和，消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越感到“審美疲勞”，純粹的“吃”、“穿”以及“周末逛街”已不能滿足消費(fèi)者的進(jìn)一步消費(fèi)需求，更無(wú)法產(chǎn)生消費(fèi)者黏性。

　　為突破同質(zhì)化與單一購(gòu)物體驗(yàn)的難題，商場(chǎng)更應(yīng)該提升空間感、便捷服務(wù)，開(kāi)展針對(duì)性活動(dòng)等軟性服務(wù)。為應(yīng)對(duì)電商的巨大沖擊，百貨公司購(gòu)物中心化轉(zhuǎn)型不僅僅要突破簡(jiǎn)單的“購(gòu)物”體驗(yàn)，打造一個(gè)有別于虛擬世界的購(gòu)物體驗(yàn)，更應(yīng)追求線上線下一體化的購(gòu)物模式，即O2O模式。

　　未來(lái)，購(gòu)物中心已不再單純是購(gòu)物的場(chǎng)所，更多的是提供一個(gè)體驗(yàn)式、互動(dòng)式的社交平臺(tái)，更注重在場(chǎng)所里滿足人的各種體驗(yàn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百貨公司轉(zhuǎn)型O2O三部曲

　　不同公司有不同的做法。合理的切入點(diǎn)是這樣的，如果是零售商，從賣貨開(kāi)始，將客戶聚集，進(jìn)而建立自己的獨(dú)立平臺(tái)。

　　由上可知，未來(lái)百貨公司應(yīng)該充分發(fā)揮利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)紅利。具體來(lái)說(shuō)就是：

　　體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)：通過(guò)百貨店類購(gòu)物中心化，引入多種品牌來(lái)增加商場(chǎng)體驗(yàn)性元素，提高客戶體驗(yàn);

　　粉絲經(jīng)濟(jì)：通過(guò)開(kāi)展自營(yíng)業(yè)務(wù)和提升自有物業(yè)比重，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)路線，提高客戶粘性，抓住客戶需求和痛點(diǎn)，培養(yǎng)忠實(shí)粉絲客戶;

　　建立大平臺(tái)：通過(guò)線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的O2O模式，搭建線上購(gòu)物平臺(tái)，滿足消費(fèi)者網(wǎng)上瀏覽、線下體驗(yàn)、線上下單的“一攬子”購(gòu)買行為。

　　簡(jiǎn)言之，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百貨公司轉(zhuǎn)型“三部曲”即：“賣貨”、“聚粉”、“建平臺(tái)”。

　　賣貨

　　賣貨是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百貨公司轉(zhuǎn)型O2O的第一步。賣貨不是簡(jiǎn)單地銷售產(chǎn)品，更要提升自身服務(wù)，優(yōu)化客戶體驗(yàn)。同時(shí)，百貨公司也必須充分利用線上線下等各種手段途徑，不僅要提高客單價(jià)，更要最大化最有效地?cái)U(kuò)大銷量。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)百貨公司應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨大營(yíng)銷紅利，并優(yōu)化改造線下實(shí)體店，采用線上線下一體化的O2O模式，將線上營(yíng)銷、線上支付與線下實(shí)體店體驗(yàn)相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“快而美”的“賣貨”。

　　就賣貨而言，英國(guó)的Argos無(wú)疑是零售業(yè)轉(zhuǎn)型成功的典型代表。Argos號(hào)稱為英國(guó)最大的百貨零售連鎖商，擁有17000個(gè)品類、600多家分店和23000名員工，其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬(wàn)象，涉及五金交電工具、文化用品、家用電器、珠寶首飾、玩具等。

　　與傳統(tǒng)零售商不同的經(jīng)營(yíng)方式不同，Argos的線下實(shí)體店沒(méi)有貨架與商品展示，店內(nèi)只有用于查詢的購(gòu)物導(dǎo)向書(shū)、海報(bào)、電腦終端和儲(chǔ)存商品的倉(cāng)庫(kù);在供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理方面，Argos采用透明化可視化管理，既可以讓顧客了解并根據(jù)庫(kù)存和物流狀況來(lái)有選擇性地購(gòu)物，又能夠降低供應(yīng)鏈管理和庫(kù)存成本;在品類管理方面，Argos也具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：既能提供多種款式的商品給顧客選擇，又專注于自有品牌的商品經(jīng)營(yíng)，通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)的方式，避開(kāi)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)又可以提升產(chǎn)品質(zhì)量、客戶體驗(yàn)和滿意度。

　　聚粉

　　其次是聚粉。相對(duì)于大眾化的需求“賣貨”，“聚粉”更多意義上是對(duì)那些具有一定知名度的品牌商的高端訴求。本文認(rèn)為，凡是具備一定知名度與實(shí)力的品牌商，均應(yīng)該重點(diǎn)致力于挖掘和開(kāi)發(fā)聚粉能力。粉絲的核心不是營(yíng)銷，而是服務(wù)，盡管互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)了巨大營(yíng)銷紅利!在服務(wù)沒(méi)有完善的時(shí)候，一味想著去賣貨，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，進(jìn)而賣貨，進(jìn)而建立自己獨(dú)立平臺(tái)格局的路子。

　　小米手機(jī)，無(wú)疑是“聚粉”的典型案例。所謂“粉絲”，本質(zhì)上追求的是一種精神與情感方面的訴求，而非純粹的利益驅(qū)動(dòng)。而能夠帶來(lái)“真粉”的絕對(duì)是一種對(duì)產(chǎn)品的專注、認(rèn)真與極致。因此，“專注極致口碑快”才是小米出奇制勝的秘笈!不可否認(rèn)的是，利益驅(qū)動(dòng)在粉絲經(jīng)濟(jì)中也很重要，但已不是決定性因素。

　　建平臺(tái)

　　建平臺(tái)，是傳統(tǒng)百貨公司購(gòu)物中心化轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。當(dāng)線上企業(yè)、傳統(tǒng)的平臺(tái)企業(yè)，已經(jīng)積累了大量的用戶并具有了很強(qiáng)的賣貨能力之后，那么就需要將平臺(tái)延展，需要挖掘和開(kāi)發(fā)更大的購(gòu)買力和市場(chǎng)潛力。

　　購(gòu)物中心是指一群建筑，是組合在一起的商業(yè)設(shè)施，按商圈確定其位置、規(guī)模，將多種店鋪?zhàn)鳛橐粋€(gè)整體來(lái)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，并且擁有一定規(guī)模的停車場(chǎng)。購(gòu)物中心本質(zhì)上是商業(yè)地產(chǎn)，它本質(zhì)上是服務(wù)于眾多購(gòu)物人群的一個(gè)多層次一體化的服務(wù)載體與平臺(tái)。當(dāng)前，由大型連鎖百貨公司發(fā)展或擴(kuò)建而成的購(gòu)物中心不僅日趨上升，也獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。百貨公司型購(gòu)物中心比純物業(yè)型購(gòu)物中心具有的優(yōu)越性體現(xiàn)在：百貨公司由于信譽(yù)佳、客戶關(guān)系多、營(yíng)銷促銷管理水平高;故招租招商較容易，且業(yè)績(jī)一般也較佳。但由于面積不夠大，這種購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)復(fù)合度還不夠，仍需不斷擴(kuò)建及興建購(gòu)物中心規(guī)模。