一位記者曾問米開朗基羅，是如何創(chuàng)造出《大衛(wèi)》這件巨作的，米開朗基羅回答：很簡單，我去了采石場，看見一塊巨大的大理石，我在它身上看到了大衛(wèi)，我只要鑿去多余的石頭，留下有用的，大衛(wèi)就誕生了。

　　在當下的零售業(yè)，前期填充了各種“多”之后，消費者的選擇開始變得繁雜與冗長，各種美好也變得不美好。這些選擇的障礙，是時候讓我們停下來思考，是時候向“減法”轉變?！吧崛ァ币彩且环N哲學——少也即是多。

　　對賣場來說，加法的運用有過之而不及，做了加法，再去做減法，就如刀割般心痛，那些擺出的商品、布置的貨架、出刊的海報，每一處有都有它存在的理由，每一處都有它存在的意義，就這樣硬生生把它們減去，實在是不忍。盡管有諸多的不舍得，但也必須狠下心來做減法。

　　手推車也過不去的通道

　　多一排貨架，就多一個擺放商品的地方，也意味多一個產(chǎn)出利潤的地方。所以，許多賣場的貨架密不透風，貨架與貨架之間、貨架與通道之間，變得窄而緊湊。兩個推著手推車的顧客如果迎面相遇，就如在胡同里錯車，只能一方先退出去，另一方才可前行，退出的一方大多不會再回到這個貨架?？此圃蕉嗟呢浖苣軒碓蕉嗟睦麧?，其實因此損失的銷售和利潤是無法計量的。

　　繪畫講究一個技法是留白，留白的空間能帶給觀賞者更多的想象力。貨架布局同樣需要留白，要舍得拿出一塊位置不做陳列，不做與銷售相關的展示，要讓顧客在逛了又逛之后、在滿眼商品之余，有一個棲息地，不管是一個座位，還是一幅畫，或者只做一個盆景的展示。適當?shù)牧舭祝瑢轭櫩蛶砻栏信c享受，這是顧客愛上賣場的一個理由。

　　多到無法選擇的商品

　　對賣場來說，多擺一個單品，就多產(chǎn)生一點銷售和利潤。事實是如此嗎?面對琳瑯滿目的商品，顧客可能陷入到選擇恐懼癥里。相同功能的商品，差不多的價格，品牌識辨度也沒有太多不同，該選哪一種呢?顧客只好憑印象購買，人為的干擾給顧客購物帶來了不便。過于繁多的商品，讓優(yōu)勢品種淹沒在汪洋中，劣勢商品卻搶占著貨架資源、資金和倉庫、人力維護，看似賺了，其實虧的是隱形銷售和利潤。

　　所以，在保持一定商品豐富度下，要舍得減單品，不要讓無效的單品占用空間和資源。賣場的義務是替顧客把好關，選擇目標顧客喜愛的商品，而不是填壓似的混在一塊讓顧客選擇。

　　關于單品選擇，優(yōu)衣庫曾有過一次嘗試。2010年，他們設計了一些脫離基本款的時尚款式，試圖為顧客提供更多選擇。沒想到的是，這些時尚款大量積壓，導致當年股票暴跌了26%。后來，他們重回基本款之路，堅持用更少的單品打動消費者。可見，多未必代表著顧客一定接受和喜歡。

　　多得數(shù)不清的促銷品

　　定期組織促銷商品是賣場的工作慣例，但組織多少促銷商品，卻是各有理論依據(jù)。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，促銷品的占比警戒線是25%，超過這個比例可能會影響到毛利水平。

　　除了毛利水平的考量，促銷品過多還會帶來許多負面效應。、

　　首先影響的是DM的觀感，因促銷品過多，但版數(shù)有限，只好把商品縮得小之又小，再加上“爆炸花”等醒目的標識，讓海報頓失觀感。當消費者拿著這樣一份海報時，大多沒有耐心細看，沒有閱讀率的海報白白耗費了人力、物力、財力。如果適當減少促銷品，突出重點商品，讓一份海報排版能錯落有致、有層次感，那么消費者閱讀的興趣會大大提升。

　　其次是為了滿足促銷品都的展的空間，許多賣場增加了促銷花車的數(shù)量，甚至拆了貨架陳列花車。賣場里的花車一個接一個，消費者被這迎面而來的花車弄得不知所措，在消費者看來，過多的花車讓他們失去尋找商品的樂趣，一馬平川式的賣場也沒有了神秘感。花車與貨架應互為補充，搭配得當才能獲得消費者的好感。

　　不愿意打開的微信推送

　　現(xiàn)在，越來越多的零售商建立了微信公眾號，這是一個很好的與消費者溝通的平臺，但有的零售商卻把其當成了宣傳促銷信息和品牌的另一個渠道，于是乎，各種促銷信息、品牌介紹每天都推送達五條以上。但打開數(shù)卻很低，有的僅有兩位數(shù)，消費者對這些鋪天蓋地的信息是不買賬的。

　　關注的零售商公眾號中，銀泰是推送信息最少的一個，基本上每天一條，最多兩條，信息簡潔有力，就算文案也寫得有情懷有溫度，他們的閱讀數(shù)也是最高的，每條都在四位數(shù)以上。

　　現(xiàn)在是碎片化閱讀時代，都精力有限，海量的信息只會阻擋閱讀者的腳步。所以，建議零售商公眾號的每天推送不要超多3條，僅一條也很好，把這條打磨精致，打磨得有品味，少即是多。

　　總在途中的請示

　　這是朋友的親身經(jīng)歷，她去辦理退貨。在查驗商品無誤后，售貨人員開了退貨單，然后找上級主管簽字。等了一會兒，告知上級主管開會，需要等候。朋友先去別的地方逛了逛，再回來，雖然簽了字，又被告知，還需另一個部門的主管簽批。又是一番等候，把朋友的耐心消磨殆盡。

　　龐大臃腫的架構，使原本簡單的事情變得復雜。陳年講過一件事情，當凡客最紅火的時候，供應商想見他，根本見不到，只能跟基層員工打交道拿訂單，為了拿到訂單，就請他們唱歌洗澡。陳年后來做了一個決定，精簡組織架構，從5000多人一下就減到300多人，原來負責襯衣的一個部門有200多人，到最后只剩下7人。凡客減去了龐雜與負累，更專注地做一件事。

　　對于零售業(yè)來說，分工細化本無問題，但怎樣把職責與分工界定清晰，不扯皮、不怠工、不拖延，不人為制造障礙，能迅速地解決問題，這才是一個好的架構。所以，要舍得理順機構、去掉龐雜，不要讓那些請示總在途中。

　　如果不去掉多余的石頭，大理石還是大理石，終也成不了大衛(wèi);

　　如果不去掉身邊多余的物品，生活還是那個生活，卻少了清爽與美好;

　　如果不舍得減去那些多出來的陳列、商品、信息、環(huán)節(jié)，賣場還是那個賣場，但阻止的卻是顧客的腳步。