2012年初，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，凡客必死無疑。2012年底，陳年不僅兌現(xiàn)了凡客第四季度盈利的承諾，還找到了解決庫存之道。

　　在艾瑞咨詢發(fā)布的的《2012年中國服裝網(wǎng)購市場研究報(bào)告》中，凡客占中國服裝網(wǎng)購市場份額的7.2%，位于天貓之后，排名第二。

　　凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺規(guī)模大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。

　　對服裝行業(yè)來說，2012年并非好年景，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь场?012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。直到去年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應(yīng)收賬款方式，回購渠道庫存。

　　凡客用五年將銷售規(guī)模做到了65.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對比，李寧公司用十年才到達(dá)10億元的銷售規(guī)模，現(xiàn)在也不過80億元左右的年銷售額。但凡客顯然也經(jīng)歷了庫存之苦。

　　2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。

　　凡客將質(zhì)檢前置，產(chǎn)品從供應(yīng)商生產(chǎn)完畢到各地入庫，效率提高了50%，僅此一項(xiàng)就將周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個(gè)月以上降到了不足30天，2012年四季度達(dá)到了16天。據(jù)了解，國內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185天，以控制供應(yīng)鏈速度著稱的ZARA，完成一個(gè)供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。

　　有效控制供應(yīng)鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機(jī)制，以消費(fèi)為導(dǎo)向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到最快……陳年正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運(yùn)營思路轉(zhuǎn)變，這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規(guī)?；瘯r(shí)尚服裝品牌的成功模式。

　　凡客相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，原先庫房里的貨堆到一年都不用進(jìn)貨，如今效率提升使得按銷定產(chǎn)、分批進(jìn)貨、快速翻單成為可能。

　　漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈咨詢公司總經(jīng)理黃剛認(rèn)為，凡客2012年推動的供應(yīng)鏈優(yōu)化效果十分明顯。供應(yīng)鏈優(yōu)化之后，凡客就不會面對新的庫存壓力，可以從容清理老庫存。

　　經(jīng)過一年的改革，陳年意識到，只要回到用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤的常識，凡客就可擺脫電子商務(wù)的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤，“品牌即使有好利潤，庫存周轉(zhuǎn)這個(gè)問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題。”

　　其實(shí)在庫存周轉(zhuǎn)方面，不少淘品牌已悄悄實(shí)現(xiàn)了ZARA的速度。以韓都衣舍為例，夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一。韓都衣舍CEO趙迎光說：“互聯(lián)網(wǎng)雖然可以創(chuàng)造商業(yè)奇跡，使一些企業(yè)跳離常規(guī)的發(fā)展軌跡取得爆發(fā)式的增長，但是基本的商業(yè)規(guī)律并未改變。”但淘品牌最大的問題是，無法快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，韓都衣舍和裂帛的成立時(shí)間與凡客差不多，但其規(guī)模與凡客的65.4億元相去甚遠(yuǎn)。

　　陳年也承認(rèn)自己正在學(xué)習(xí)淘品牌快速周轉(zhuǎn)的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時(shí)尚、高性價(jià)比、服務(wù)好，在此基礎(chǔ)之上，以高庫存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線。凡客過去的學(xué)習(xí)對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時(shí)尚女裝品牌：設(shè)計(jì)時(shí)尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價(jià)也相應(yīng)提升。

　　為此，陳年提出凡客要建立兩條供應(yīng)鏈：一個(gè)是以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應(yīng)鏈，另一個(gè)則是以多款少量、快時(shí)尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。業(yè)界將此形容成：優(yōu)衣庫+H&M或ZARA模式。去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為此提供了可能。陳年說，12個(gè)事業(yè)部就如12個(gè)獨(dú)立公司，各個(gè)事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應(yīng)商，抽出不同事業(yè)部運(yùn)營兩條供應(yīng)鏈即可，不必?fù)?dān)心左右手互搏。

　　陳年認(rèn)為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發(fā)生直接競爭，同時(shí)其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規(guī)模，又能帶動其品牌放量。