貴族與平民的聯(lián)姻

　　LVMH旗下公司和品牌中，很多都有百年以上歷史。酩悅香檳起源于1743年，軒尼詩(shī)起源于1765年，路易威登創(chuàng)建于1854年。1971年，酩悅與軒尼詩(shī)兩大酒廠合并，組成了酩悅?軒尼詩(shī)酒業(yè)集團(tuán)。1987年路易威登與酩悅軒尼詩(shī)合并，組成了路易威登-酩悅軒尼詩(shī)集團(tuán)。

　　在組建LVMH時(shí)，路易威登和酩悅軒尼詩(shī)兩家百年家族企業(yè)均已實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化管理，是兩家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)，將企業(yè)合并在了一起。但職業(yè)經(jīng)理人都沒有想到，他們努力的成果，成為別人要獵取的目標(biāo)。

　　路易威登歷史悠久，聲名遠(yuǎn)播，但直到1977年實(shí)際還是個(gè)家族控制的中小企業(yè)，員工不到100人，年銷售額不過(guò)7000萬(wàn)法郎。這一年，已經(jīng)65歲了的拉卡米耶在其岳父亨利威登過(guò)世之后，臨危授命出任了路易威登的總裁。主要因?yàn)?ldquo;暴富”起來(lái)的日本人的追捧，此后十年路易?威登僅憑手提袋這一種產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了幾十倍的收入增長(zhǎng)。1984年路易威登股票上市，家族持股比例開始迅速下降。

　　酩悅軒尼詩(shī)的總裁舍瓦利耶是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，1969年加入酩悅酒莊。1987年時(shí)，創(chuàng)始家族持股下降到了22%，投票權(quán)降到了33%，公司遭遇被并購(gòu)的威脅。

　　在法國(guó)巴黎銀行的撮合之下，懼怕公司被并購(gòu)而失去控制權(quán)的舍瓦利耶和擔(dān)憂公司產(chǎn)品單一風(fēng)險(xiǎn)的拉卡米耶(日本市場(chǎng)占銷售額的三分之一，哪天日本人突然不喜歡LV手袋了怎么辦)，兩位本不相識(shí)的人走到了一起。1987年6月，路易?威登和酩悅?軒尼詩(shī)合并，LVMH宣告成立。LVMH成為控股路易威登和酩悅軒尼詩(shī)的集團(tuán)公司，舍瓦利耶出任集團(tuán)總裁，拉卡米耶出任集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)主席，但是二人在作為集團(tuán)下屬子公司的原公司位置不變。

　　路易威登和酩悅軒尼詩(shī)在實(shí)際運(yùn)作中，各自相當(dāng)獨(dú)立，沒有實(shí)現(xiàn)很好的業(yè)務(wù)整合和協(xié)同：有兩位經(jīng)理人的問題，也有兩個(gè)創(chuàng)始家族的問題。酩悅軒尼詩(shī)的創(chuàng)始家族屬于貴族，路易威登家族則是平民出身。兩個(gè)家族之間心理和文化上的不相容及兩位經(jīng)理人之間的矛盾和權(quán)力爭(zhēng)斗，為貝爾納阿爾諾的入主提供了契機(jī)。

　　貝爾納抄底入局

　　貝爾納1949年生于法國(guó)的一個(gè)中等家庭。父親是個(gè)上門女婿，1950年開始接手管理其岳父薩維內(nèi)爾于1926年創(chuàng)建的家族企業(yè)費(fèi)雷-薩維內(nèi)爾公司，主要業(yè)務(wù)是幫人建造廠房。

　　從巴黎綜合(行情 專區(qū))理工大學(xué)畢業(yè)后，貝爾納以工程師的身份進(jìn)入了家族企業(yè)。1974年，在繼承了外祖母的遺產(chǎn)之后，貝爾納成為公司的主要股東，開始掌管家族企業(yè)。到1980年為止，貝爾納的主要生意集中在房地產(chǎn)(行情 專區(qū))業(yè)。此后，他的興趣領(lǐng)域開始擴(kuò)展到了報(bào)刊、連鎖飯店等。

　　1984年底，貝爾納傾其全力收購(gòu)了瀕于破產(chǎn)的布薩克集團(tuán)。吸引這位房地產(chǎn)企業(yè)家的并不是布薩克集團(tuán)的紡織主業(yè)，而是其旗下的一顆明珠——迪奧(Dior)。由此開始，貝爾納燃起追逐世界著名品牌的“激情”。迪奧品牌是1947年由企業(yè)家馬塞爾?布薩克支持設(shè)計(jì)師克里斯蒂安?迪奧所創(chuàng)建的，阿爾諾也想如法炮制，投資優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，創(chuàng)建新品牌，但是沒有成功，于是收購(gòu)成為了他對(duì)品牌投資的選擇。

　　1987年中，導(dǎo)致路易威登和酩悅?軒尼詩(shī)匆匆合并的收購(gòu)?fù){，其實(shí)就來(lái)自貝爾納。兩家公司合并后，兩個(gè)創(chuàng)始家族合計(jì)持有新公司35%的股份和50%以上的投票權(quán)，似乎可以避免收購(gòu)?fù){和控制權(quán)旁落了。但1987年10月的股災(zāi)和兩家公司總裁之間的矛盾與摩擦，還是給了貝爾納收購(gòu)和入主LVMH的機(jī)會(huì)。

　　1987年底，趁股價(jià)大跌之機(jī)，貝爾納開始吸納LVMH的股票。與此同時(shí)，來(lái)自酩悅軒尼詩(shī)的舍瓦利耶和來(lái)自路易威登的拉卡米耶這兩位經(jīng)理人，開始各找同盟以圖加強(qiáng)自己對(duì)LVMH的控制能力。將LV和MH合并到一起、組建了LVMH的舍瓦利耶和拉卡米耶因?yàn)椴粓F(tuán)結(jié)，內(nèi)斗不斷，最終為他人做了嫁衣裳，二人一一出局，貝爾納入主LVMH.

　　1988年9月， LVMH組建剛一年零三個(gè)月，貝爾納以29.4%的股權(quán)，把他父親讓阿爾諾推上了LVMH集團(tuán)監(jiān)督董事會(huì)主席的寶座。盡管留任了集團(tuán)管理董事會(huì)主席職務(wù)，但是舍瓦利耶這位法國(guó)當(dāng)時(shí)著名的職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心已經(jīng)十分明白，他現(xiàn)在面對(duì)著一個(gè)真正的股東，要求自己按照他的指令辦事，還讓自己作報(bào)告。他甚至對(duì)媒體表示：“如果我回到35歲，絕不會(huì)選擇與現(xiàn)在相同的職業(yè)道路。我會(huì)向所有的年輕人一樣，嘗試著自己創(chuàng)業(yè)。”

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　　不甘心居于人下的舍瓦利耶，決定和同樣想要重回自己獨(dú)立王國(guó)的拉卡米耶聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)資本重組，將LVMH對(duì)LV和MH的持股從98%和100%下降到50%以下，重新獲得各自的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)力。方法是通過(guò)公開競(jìng)價(jià)，讓威登家族買回路易?威登，酩悅?軒尼詩(shī)則由其長(zhǎng)期的合作伙伴英國(guó)健力士收購(gòu)，舍瓦利耶和拉卡米耶各自掌控自己的王國(guó)，把迪奧、變?yōu)槁芬淄呛王傑幠嵩?shī)的少數(shù)權(quán)益股東的LVMH留給貝爾納。但是這一計(jì)劃失敗了。健力士公司董事由于擔(dān)心個(gè)人的法律風(fēng)險(xiǎn)(此前與貝爾納的公司間有關(guān)于持股LVMH股份比例的合同約束，不得擅自單獨(dú)增持)而決定停止收購(gòu)。拉卡米耶則趁股價(jià)大漲，拋售了自己所持LVMH股票，大賺一筆而離場(chǎng)。

　　1989年1月，舍瓦利耶辭職，貝爾納出任LVMH管理董事會(huì)主席。

　　獨(dú)特的品牌管理觀

　　從迪奧開始，貝爾納愛上了奢侈品牌，既然自己培養(yǎng)太難、太慢，那就收購(gòu)。掌控LVMH之后，貝爾納的奢侈品牌收購(gòu)步伐開始大大加快，除LV、軒尼詩(shī)和迪奧外，寶格麗、芬迪等60多個(gè)大大小小的奢侈品牌中，超過(guò)一半是通過(guò)并購(gòu)而來(lái)。貝爾納看上的品牌，幾乎總能得手。1987年至今，LVMH進(jìn)行了63筆收購(gòu)，持股74家公司，同時(shí)賣掉了48個(gè)公司。只有兩次大的意外：管理層的抵制使LVMH失手古奇，創(chuàng)始家族股東的聯(lián)合則使LVMH對(duì)愛馬仕的收購(gòu)受阻。

　　2010年10月，LVMH宣布已收購(gòu)愛馬仕14.2%的股份，加上手頭上的可換股衍生工具，總持股量達(dá)17.1%，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大單一股東。2011年1月，愛馬仕家族股東向法國(guó)證監(jiān)會(huì)提出收購(gòu)豁免申請(qǐng)，集合起50.2%的股份成立了一家控股公司，依靠“家族團(tuán)結(jié)”來(lái)應(yīng)對(duì)LVMH可能采取的進(jìn)一步收購(gòu)行動(dòng)。可是，LVMH并沒有罷手，2013年7月，LVMH增持愛馬仕股份至23.1%。LVMH將會(huì)一直持有愛馬仕股票，直到愛馬仕經(jīng)營(yíng)狀況出問題或者家族內(nèi)部出現(xiàn)混亂時(shí)再繼續(xù)出手。

　　并購(gòu)后的管理，貝爾納有自己的一套做法。貝爾納的品牌管理哲學(xué)的核心是給LVMH旗下所有品牌經(jīng)理們充分的自主權(quán)。經(jīng)理們持有自己經(jīng)營(yíng)的品牌公司的一部分股份，各個(gè)單獨(dú)品牌能從集團(tuán)得到所需的支持。貝爾納稱“這些知名品牌很多本來(lái)就是從家族產(chǎn)業(yè)開始、由不同的家族經(jīng)營(yíng)創(chuàng)建起來(lái)的。雖然這些品牌目前已經(jīng)是全世界最大的奢侈消費(fèi)品集團(tuán)的一個(gè)成員了，但應(yīng)該允許它們保持家族經(jīng)營(yíng)的那種感覺，也許這樣才能從根本上保持這些品牌的成功運(yùn)作，這樣才是真正的企業(yè)化管理。每個(gè)品牌經(jīng)理都要像經(jīng)營(yíng)自家品牌那樣去運(yùn)作和管理，可以享有充分的自由。”盡管LVMH總部設(shè)有監(jiān)管官與各部門主管，但貝爾納的告誡是：要給那些活躍的子公司足夠的發(fā)揮空間。貝爾納表示：“進(jìn)行有效的管理，主要依賴于我們的企業(yè)文化，如果不給予足夠的自由，他們就無(wú)法創(chuàng)作出上佳的具有必要靈氣的產(chǎn)品。公司能否成功將主要取決于對(duì)于這兩種看似矛盾的力量的管理效果。”

　　有公司試圖讓一位設(shè)計(jì)師總管旗下眾多品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和風(fēng)格，力爭(zhēng)做到整齊劃一，貝爾納認(rèn)為此種做法是錯(cuò)誤的。“正確的做法應(yīng)該是讓每個(gè)品牌擁有自己的一套獨(dú)立的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及形象維護(hù)人馬。我們讓每個(gè)品牌的運(yùn)作享有充分的自治權(quán)，實(shí)施高度分散的管理。”貝爾納說(shuō)，“LVMH是一個(gè)公司品牌，并非產(chǎn)品品牌。關(guān)于路易威登、芬迪、紀(jì)梵希、倩碧等知名品牌產(chǎn)品原來(lái)都是同一家集團(tuán)公司生產(chǎn)的——這樣的事實(shí)，消費(fèi)者也許全然不知、不感興趣，其實(shí)也根本沒必要知道。上述各個(gè)品牌應(yīng)該是彼此完全獨(dú)立的。但從企業(yè)角度來(lái)看的話，上面每個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)商、包括他們的雇員，都應(yīng)該很清楚：自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費(fèi)品集團(tuán)的，這對(duì)企業(yè)整體形象的維護(hù)很重要。我個(gè)人認(rèn)為，LVMH成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，這樣的企業(yè)形象也是LVMH取得成功的關(guān)鍵。”

　　家族傳承的考驗(yàn)

　　LVMH總部位于巴黎，在巴黎股票交易所上市，是巴黎CAC40指數(shù)成份股。2012年12月31日，阿爾諾家族持股LVMH股份的46.42%，投票權(quán)比例是62.65%。其余股份的分布為：Bulgari家族2.5%，個(gè)人4.9%，法國(guó)機(jī)構(gòu)投資者14.8%，外國(guó)機(jī)構(gòu)投資者29.8%(其中美國(guó)、英國(guó)、瑞典、德國(guó)機(jī)構(gòu)分別持股9.1%、6.4%、2.7%、1.8%)，庫(kù)存股份1.6%。

　　2012年LVMH實(shí)現(xiàn)銷售收入281億歐元，利潤(rùn)59億歐元，銷售利潤(rùn)率21%，歸屬集團(tuán)的凈利潤(rùn)為34億歐元，每股分紅2.90歐元，資產(chǎn)負(fù)債率17%。

　　貝爾納在2011年《福布斯》全球富豪榜上名列第4位，2013年降到第10位。他通過(guò)資本市場(chǎng)將一個(gè)個(gè)家族企業(yè)納入自己麾下，卻多次公開宣稱，要把LVMH保持在自己家族的控制之下。他的子女同他一樣，從小為繼承家族產(chǎn)業(yè)而接受教育，他很自信“阿爾諾家族的人比別人都聰明”。