第一、組建由高層和中層共同組成的、互動式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策與推進(jìn)機(jī)構(gòu)。

　　在重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，如果高管層把決策過程限制在一個(gè)很小范圍內(nèi)，是缺乏足夠影響力的。因此，采用更大范圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策與推進(jìn)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行充分的討論、置疑與爭辯，最終達(dá)成共識，往往成為很多變革型組織的選擇。

　　史密斯，就任貝爾大西洋的CEO伊始，就致力于提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作聯(lián)動，以克服貝爾大西洋內(nèi)部存在的低效拖沓與缺乏協(xié)同。史密斯組建了以50名高級管理人員組成的轉(zhuǎn)型推進(jìn)機(jī)構(gòu)，通過持續(xù)一年的就轉(zhuǎn)型方針與職責(zé)分配的研討，形成充分達(dá)成共識的轉(zhuǎn)型路徑與策略。通過這種形式，史密斯使所有高級管理人員意識到，在其部門職責(zé)之上，他們還肩負(fù)著更廣泛的企業(yè)轉(zhuǎn)型推進(jìn)職責(zé)。以此為基礎(chǔ)，史密斯還領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建了內(nèi)部有組織的規(guī)范化內(nèi)部交流模式，使所有雇員整體了解、面臨的機(jī)會、變革的必要性和彼此之間的職責(zé)。史密斯對于貝爾大西洋轉(zhuǎn)型的最大貢獻(xiàn)在于，通過塑造有組織的、參與性的協(xié)同決策與推進(jìn)，確保以公司最大的努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

　　第二、建立推動轉(zhuǎn)型進(jìn)展的常態(tài)化協(xié)調(diào)監(jiān)控組織。

　　大型組織內(nèi)部復(fù)雜的條塊矛盾，往往使轉(zhuǎn)型懸浮在半空中無法真正落實(shí)，這類問題在中國及國外大型企業(yè)中均極為普遍。

　　在轉(zhuǎn)型前期，通過一些聯(lián)合辦公室、聯(lián)合項(xiàng)目組的方式，適度超脫于現(xiàn)實(shí)部門利益之上，進(jìn)行計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等推進(jìn)工作，往往是一種比較現(xiàn)實(shí)的做法。伴隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型逐步步入正軌，這些機(jī)構(gòu)可以視情況繼續(xù)保留或撤消。

　　第三、建立專業(yè)化轉(zhuǎn)型規(guī)劃機(jī)構(gòu)。

　　在IBM自上世紀(jì)90年代開始的轉(zhuǎn)型過程中，為配合正規(guī)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃與執(zhí)行，創(chuàng)建了的由資深技術(shù)人員組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對于新技術(shù)與市場機(jī)會進(jìn)行評估;還創(chuàng)建了由一些事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理組成的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，用于檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施效果并探索新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn);此外，還由300名重要部門經(jīng)理組成的整合價(jià)值團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)在IBM內(nèi)部開展整合工作。

　　以上三個(gè)團(tuán)隊(duì)通過命名為“深潛”的工作模式進(jìn)行合作，一般由整合價(jià)值團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員負(fù)責(zé)組織，對一個(gè)新市場或新技術(shù)進(jìn)行探索、決策與執(zhí)行資源整合。此外，IBM還建立了由一些特定的市場與技術(shù)精英組成的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)論壇，每次為期3.5天，主要任務(wù)是圍繞某項(xiàng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)找到IBM在執(zhí)行上存在的差距及改進(jìn)計(jì)劃。