＜p＞＜strong＞第一に、高層と中層の共同構(gòu)成による、インタラクティブな戦略的転換方策と推進機構(gòu)を構(gòu)築する。

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＜p＞重大＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp」＞戦略＜a＞変換過程において、もし高管層が決定過程を小さな範囲に制限するなら、十分な影響力がない。

そのため、より広い範囲の戦略的転換方策と推進機構(gòu)を採用し、十分な議論、疑いと論爭を行い、最終的に合意に達し、多くの改革型組織の選択になりがちである。

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＜p＞スミスは、ベル大西洋のCEOに就任した當初から、大西洋內(nèi)部に存在する非効率なダラダラと協(xié)調(diào)性の欠如を克服するために、企業(yè)內(nèi)部の連攜の向上に努めてきた。

スミスは50名の高級管理者で構(gòu)成されるモデルチェンジ推進機構(gòu)を創(chuàng)立しました。1年間続けてモデルチェンジ方針と職責配分について検討することによって、十分に共通認識されたモデルチェンジパスと戦略を形成します。

このような形式を通じて、スミスはすべての高級管理者に意識させて、その部門の職責の上で、彼らはまた更に広範な企業(yè)の転換と推進の職責を擔っています。

これを基礎(chǔ)にして、スミスは內(nèi)部組織の規(guī)範化內(nèi)部交流モデルを作成し、従業(yè)員全員が全體的に理解し、直面する機會、変革の必要性と相互の職責を?qū)g現(xiàn)しました。

スミスがベル大西洋の転換に最大の貢獻をしているのは、組織的で參加的な共同政策決定と推進を作り上げることによって、會社の最大の努力で転換目標を?qū)g現(xiàn)することを確保することです。

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＜p＞＜strong＞第二、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp”＞モデルチェンジを進める常態(tài)化協(xié)調(diào)監(jiān)視組織を構(gòu)築する。

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＜p＞大型組織の內(nèi)部の複雑な筋道の矛盾は、転換浮揚を中空で実現(xiàn)できないことがよくあります。このような問題は中國及び海外の大企業(yè)の中では極めて一般的です。

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＜p＞モデルチェンジの前に、いくつかの共同事務(wù)所、共同プロジェクトグループの方式を通じて、適度に現(xiàn)実部門の利益を超脫して、計畫、コントロール、協(xié)調(diào)などを行って仕事を推進して、よく現(xiàn)実的なやり方です。

戦略的転換に伴って徐々に軌道に乗り、これらの機関は狀況に応じて保留または取り消しを継続することができる。

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＜p＞＜strong＞3位、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp”＞専門化?転換計畫機構(gòu)を構(gòu)築する。

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＜p＞IBMが前世紀90年代から始まった転換過程において、正規(guī)の戦略転換計畫と実行に合わせて作成したベテラン技術(shù)者による技術(shù)団は、新技術(shù)と市場チャンスの評価に責任を持ち、いくつかの事業(yè)部総経理、戦略企畫経理からなる戦略チームを創(chuàng)建し、各事業(yè)部の戦略転換実施効果を検査し、新たな業(yè)務(wù)成長點を探索する。

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＜p＞以上の3つのチームは深い潛と命名された仕事モードで協(xié)力します。一般的に統(tǒng)合価値チームのメンバーが組織を擔當して、新しい市場や新技術(shù)を探索し、決定し、実行資源の統(tǒng)合を行います。

また、IBMはいくつかの特定の市場と技術(shù)の精華からなる戦略指導(dǎo)フォーラムを創(chuàng)立しました。毎回3.5日間、主な任務(wù)はある重點の転換業(yè)務(wù)をめぐってIBMの実行上のギャップと改善計畫を見つけました。

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