從早年在卓越網(wǎng)而得來(lái)的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)使得陳年在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)、品類的“規(guī)?！倍加兄惓?qiáng)烈的執(zhí)著，而那幾年國(guó)內(nèi)服裝電商行業(yè)的形勢(shì)以及凡客在此時(shí)期的爆發(fā)式增長(zhǎng)更是堅(jiān)定了他對(duì)“規(guī)?！睍?huì)帶來(lái)成功的信心。

　　“凡客過(guò)去的做法就是過(guò)度迎合消費(fèi)者，生怕他們不喜歡?！标惸昕偨Y(jié)道，“我們過(guò)去那種迎合的方式是錯(cuò)的，過(guò)去太求快求量了?！?/p>

　　在幾年前，陳年和凡客并不明白這個(gè)道理。

　　“過(guò)去做平臺(tái)，類型和品類都調(diào)到‘規(guī)?！?，所以所有的動(dòng)作都是圍‘規(guī)?！叩摹！标惸昊貞浧鸱部彤?dāng)年大躍進(jìn)式的發(fā)展時(shí)，不由自主地抖了下眉頭。

　　在2010年之前，凡客借助較低的加價(jià)率和互聯(lián)網(wǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了市場(chǎng)，陳年當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)做出判斷：中國(guó)的消費(fèi)時(shí)代即將來(lái)臨，消費(fèi)升級(jí)之后即是中國(guó)品牌的年代;在上述消費(fèi)時(shí)代來(lái)臨后，占領(lǐng)市場(chǎng)的將是奢侈品牌及或者具有超高性價(jià)比的中國(guó)品牌;

　　基于上述理由，陳年并不認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)以及ZARA等會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上掀起多少風(fēng)浪，當(dāng)初GAP進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)曾打算與凡客的合作最終也因?yàn)殛惸甑倪@種態(tài)度而不了了之。

　　為了搶占市場(chǎng)，凡客自然而然地在網(wǎng)上以不斷擴(kuò)張產(chǎn)品品類和戰(zhàn)線、低價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的方式來(lái)提升規(guī)模，試圖在短期內(nèi)盡可能多地創(chuàng)造出自己的體量?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)引領(lǐng)新消費(fèi)時(shí)代并取得最終的勝利。

　　陳年不是一個(gè)沖動(dòng)的人，而且經(jīng)歷過(guò)卓越網(wǎng)的九死一生最后成功和我有網(wǎng)的迅速失敗，他已經(jīng)積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2009年，他還告誡一個(gè)要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的朋友說(shuō)，一定要控制好公司發(fā)展的速度，創(chuàng)業(yè)公司都是撐死的，很少有餓死的——意思是真正沒業(yè)務(wù)耗死的公司很少，但是大部分都是死于攤子鋪的太大，成本太高消化不了。所以，當(dāng)有人質(zhì)疑前期凡客的發(fā)展速度和戰(zhàn)略是否太快時(shí)，他自己其實(shí)也在反復(fù)思考同樣的問(wèn)題。但是，連續(xù)幾年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展始終大大快于他最樂(lè)觀的估計(jì)，在這些強(qiáng)烈的外部信號(hào)反復(fù)沖擊下，他自己也對(duì)過(guò)往積累的常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了深深的動(dòng)搖——是不是時(shí)代真的不一樣了，這樣搞下去真的能成?

　　凡客初期的狂飆突進(jìn)，其實(shí)背后也是中國(guó)制造產(chǎn)能過(guò)剩，正好互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)新的高效低價(jià)的銷售出口。陳年的凡客暗合這個(gè)大勢(shì)，一下搭上了高速的順風(fēng)車。從2008年到2011年，凡客誠(chéng)品的銷售收入分別為1.2億元、3億元、12億元及32億元人民幣，在4年的時(shí)間里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月，凡客受到了資本市場(chǎng)無(wú)以復(fù)加的青睞，共獲得了6輪共計(jì)約4.22億美元的融資。

　　但是這個(gè)洼地的出現(xiàn)，并不是中國(guó)制造本質(zhì)上的解決方案，當(dāng)這個(gè)洼地被迅速填滿時(shí)，該來(lái)的問(wèn)題一樣來(lái)了。凡客在幫助李寧、百麗等傳統(tǒng)企業(yè)解決庫(kù)存問(wèn)題的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己也一樣無(wú)法擺脫這個(gè)宿命。當(dāng)所有人都把產(chǎn)量投放到互聯(lián)網(wǎng)上的時(shí)候，當(dāng)中國(guó)制造的庫(kù)存已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)用戶的消費(fèi)能力的時(shí)候，凡客前期依靠“規(guī)?！狈e累的優(yōu)勢(shì)此時(shí)終于演化成它無(wú)力承擔(dān)的重負(fù)。

　　職業(yè)生涯的大部分時(shí)光都與陳年為同伴的凡客副總裁鐘愷欣回憶，在最初幾年凡客發(fā)展的時(shí)間里，當(dāng)有人希望她能推薦一些凡客的產(chǎn)品時(shí)她還能如數(shù)家珍，但是從2010年下半年開始到2012年，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張和品類不斷增加，她以及她身邊的同事已經(jīng)沒法給出任何建議和答案。如果有人問(wèn)她的話，她還需要詢問(wèn)庫(kù)房的人才能答復(fù)對(duì)方。

　　大躍進(jìn)式發(fā)展帶來(lái)了品類的瘋狂擴(kuò)張，品類的擴(kuò)張導(dǎo)致的后果是不斷惡化的庫(kù)存問(wèn)題。而為了消化庫(kù)存和平臺(tái)的巨大流量，凡客電商一度嘗試從自有品牌轉(zhuǎn)型成為平臺(tái)，并接入了李寧、百麗等第三方品牌，最高峰時(shí)它們占了凡客平臺(tái)60%的比重。

　　但是結(jié)果并不盡如人意，在中國(guó)制造業(yè)水平不濟(jì)的大背景下，傳統(tǒng)品牌的品質(zhì)并不如凡客設(shè)想得那樣優(yōu)秀，驟增的SKU反而導(dǎo)致凡客的服務(wù)質(zhì)量下滑，庫(kù)存問(wèn)題也愈加嚴(yán)重。

　　到2012年的時(shí)候，凡客已經(jīng)變成了一家臃腫的公司，SKU一度超過(guò)了19萬(wàn)。

　　“凡客最難的一年其實(shí)是2012年，在2012年年底我們就痛下決心自救，我們用了一個(gè)特別極端的方法，幾塊錢幾塊錢地虧本去賣，一天要賣幾十萬(wàn)件，在差不多兩個(gè)月的時(shí)間里才基本把我們的庫(kù)存問(wèn)題解決了，那真的是一種很殘酷的方式，但是還是把包袱甩掉了。當(dāng)時(shí)已經(jīng)容不得我們考慮那么多了，再扔不掉這個(gè)包袱的，我們就永遠(yuǎn)解不了套了。”

　　這一切終于逼使陳年反思并最終放棄了長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)“規(guī)?！钡膱?zhí)拗。

　　在過(guò)去一年里，陳年不止一次向別人推薦過(guò)塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的《反脆弱》(Antifragile)，在這本書，他獲得的最重要的觀點(diǎn)是不要把自己過(guò)多地暴露在危險(xiǎn)中。

　　“當(dāng)凡客做很多的品類而且失控的時(shí)候，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的弱點(diǎn)，你把自己的弱項(xiàng)展現(xiàn)太多，隨便打你一拳你就完蛋?！?a target="_self" title=" ">陳年說(shuō)完之后，長(zhǎng)長(zhǎng)地吁了一口氣。

　　2013年春夏開始，凡客開始大規(guī)模消減品類，同年，物流公司如風(fēng)達(dá)也完成了和凡客的資產(chǎn)剝離成為獨(dú)立公司，并裁減了兩成以上的員工。

　　盡管過(guò)程極其慘烈并幾乎一度陷入絕地，但通過(guò)這一系列雷厲風(fēng)行的手段，凡客終于變“小”了，幸存了下來(lái)。

　　現(xiàn)在，它的 SKU 僅有數(shù)百，產(chǎn)品線也精煉到T 恤、襯衫、戶外、家居、卡其褲、牛仔等6大品類，員工也從最高峰時(shí)的1.4萬(wàn)人裁到300余人。同時(shí)，它也放棄了做平臺(tái)的野心集中精力于凡客品牌的自營(yíng)，第三方品牌在凡客電商上的比重已經(jīng)下降到了一成不到。

　　“‘規(guī)模’和‘價(jià)值緊密相關(guān)，大家就沿著這個(gè)思路做規(guī)模，這其實(shí)是背離了品牌的本質(zhì)。凡客在求規(guī)模的時(shí)候，把產(chǎn)品這個(gè)最本分的事情丟掉了?！标惸耆绱藦?fù)盤凡客當(dāng)年的殘局，“我們的品類現(xiàn)在做得這么有限，是因?yàn)槟芰τ邢蓿皇俏覀兩钏际鞈]?！?/p>

　　但“小”僅僅是幫凡客止住了血而已，這僅僅是幫助這個(gè)有機(jī)體緩慢自愈而已，如果想要在市場(chǎng)上滿血復(fù)活，這還不夠。