在我國(guó)，引入獨(dú)立董事制度要解決的首要問題是合理地對(duì)其功能和使命進(jìn)行定位。我們不能期望獨(dú)立董事們完成太多的工作，他們的可投入的有限的時(shí)間和精力也決定了他們不可能為公司或股東做太多的事。我們應(yīng)該實(shí)際一點(diǎn)，確定給獨(dú)立董事的任務(wù)少一點(diǎn)，明確一點(diǎn)，或許他們還可能起到一些真正的作用。 　　一、獨(dú)立董事現(xiàn)有功能定位的有效性難以發(fā)揮 　　《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》）第一條第二款對(duì)獨(dú)立董事的定位有了明確規(guī)定：獨(dú)立董事對(duì)上市公司及全體股東負(fù)有誠(chéng)信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、本指導(dǎo)意見和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受上市公司主要股東、實(shí)際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個(gè)人的影響。 　　可以看出，在指導(dǎo)意見中將獨(dú)立董事定位偏向于保護(hù)中小股東利益。 　　獨(dú)立董事要發(fā)揮這一功能定位的有效性需要很多前提條件，但我國(guó)在這些前提條件方面還存在很多障礙，以至于獨(dú)立董事有效性得不到很好的保證。 　　1、上市公司股權(quán)相對(duì)集中，國(guó)有股一股獨(dú)大 　　我國(guó)上市公司股權(quán)相對(duì)集中，大部分上市公司大股東絕對(duì)控股，一股獨(dú)大現(xiàn)象嚴(yán)重。這是引入獨(dú)立董事的原因之一，但同時(shí)也成了獨(dú)立董事發(fā)揮作用的障礙之一。大多數(shù)上市公司中，董事會(huì)和經(jīng)理層基本都被大股東所控制，事實(shí)上是控股股東“一個(gè)人說了算”，不要說沒有股權(quán)的獨(dú)立董事，就是擁有相當(dāng)數(shù)量股權(quán)的二股東、三股東也很少有發(fā)言權(quán)。這樣，股東大會(huì)制約董事會(huì)、董事會(huì)制約經(jīng)理層的公司治理體系很難發(fā)揮作用，獨(dú)立董事作用也就無從發(fā)揮。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)都形同虛設(shè)，讓幾個(gè)專家學(xué)者去監(jiān)督和制約大股東，可能嗎？ 　　因此，有學(xué)者認(rèn)為，我國(guó)上市公司的內(nèi)部人控制是“轉(zhuǎn)軌中的內(nèi)部人控制”，與英美國(guó)家的內(nèi)部人控制有本質(zhì)的差別，其解決方法與手段當(dāng)然應(yīng)該不一樣。內(nèi)部人控制問題的解決主要在于通過產(chǎn)權(quán)制度塑造新的“外部人”，這與引入獨(dú)立董事制度沒有多大關(guān)系。 　　2、提名程序不完善，獨(dú)立董事獨(dú)立性不強(qiáng) 　　根據(jù)上海上市公司董事會(huì)秘書協(xié)會(huì)、金信證券研究所日前對(duì)69家上市公司進(jìn)行的調(diào)查表明，在被調(diào)查的獨(dú)立董事中，近九成的獨(dú)立董事提名基本由大股東或高層管理人員所包攬，其中有55％的獨(dú)立董事是由大股東推薦給股東大會(huì)討論的，另有27％由高層管理人員推薦，其他股東推薦的獨(dú)立董事很少。一般而言，上市公司管理層基本為大股東所控制，因此目前獨(dú)立董事的提名基本是由大股東所包攬。從調(diào)查結(jié)果來看，獨(dú)立董事獨(dú)立性不強(qiáng)，主要原因出在獨(dú)立董事的提名程序上。在獨(dú)立董事提名方面，《指導(dǎo)意見》中第四條第一款規(guī)定上市公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、單獨(dú)或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1％以上的股東可以提出獨(dú)立董事候選人，并經(jīng)股東大會(huì)選舉決定。由持股1％以上的股東推舉，其實(shí)是將小股東排除在外，因?yàn)椴簧俟?％以上的持股者，往往不是中小股東。以ST南華為例，其第三大股東的持股比例為1.82％，第四大股東為0.91％。這種規(guī)定，實(shí)際上將獨(dú)立董事固化在流動(dòng)性較弱的中大股東群體上，限制了其獨(dú)立性。一旦獨(dú)立董事違背了提名人（中大股東）的意志，很快就會(huì)失去獨(dú)立董事的資格。 　　在我國(guó)既然引入獨(dú)立董事的主要目的在于監(jiān)督控股股東及其代理人的行為，那么獨(dú)立董事的人選就不應(yīng)該由控股股東或其控制的董事會(huì)選擇或決定獨(dú)立董事候選人，否則獨(dú)立董事所發(fā)揮的作用將大打折扣。 　　3、半數(shù)上市公司未設(shè)專門委員會(huì)，獨(dú)立董事行使職權(quán)缺乏支撐的平臺(tái) 　　在專門委員會(huì)方面，《指導(dǎo)意見》第五條第四款規(guī)定：如果上市公司董事會(huì)下設(shè)薪酬、審計(jì)、提名等委員會(huì)的，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)在委員會(huì)成員中占有1/2以上的比例。在被調(diào)查的上市公司中，49.3％的上市公司沒有設(shè)立四會(huì)，同時(shí)設(shè)立四個(gè)專門委員會(huì)的上市公司比率只有18.84％，其他近三成的上市公司根據(jù)需要設(shè)立1～3個(gè)專門委員會(huì)。由此可見，在中國(guó)絕大部分上市公司的董事會(huì)缺乏下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)，導(dǎo)致獨(dú)立董事的定位模糊，任務(wù)也不具體。 　　4、信息不對(duì)稱使監(jiān)督作用受到影響 　　我國(guó)獨(dú)立董事引入公司治理中的重要目的在于行使監(jiān)督職能，但由于獨(dú)立董事不在公司任職，因此獨(dú)立董事的監(jiān)督主要建立在公司提供的相關(guān)信息基礎(chǔ)上。一些國(guó)際組織和各國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)都強(qiáng)調(diào)獲取信息對(duì)獨(dú)立董事履行職能的重要性。然而，實(shí)踐中執(zhí)行董事很少鼓勵(lì)獨(dú)立董事與公司管理層之間建立直接聯(lián)系，獨(dú)立董事所能獲得的信息相對(duì)有限。而且管理階層的兩類行為就會(huì)影響到獨(dú)立董事的判斷：一類行為可能是不完全或歪曲的信息披露，尤其是有目的的誤導(dǎo)、歪曲、掩蓋和混淆等企圖；另一類行為可能是非欺騙性的信息誤導(dǎo)或信息提供的不完全性，這就使得獨(dú)立董事形成真正獨(dú)立的判斷面臨著歪曲真相的極大威脅。 　　5、獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)職能重疊 　　按照目前對(duì)獨(dú)立董事的定位，獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的職責(zé)存在重疊，主要表現(xiàn)在檢查公司財(cái)務(wù)、監(jiān)督董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)是否違反法律、規(guī)章或者公司章程，以及在糾正董事和經(jīng)理?yè)p害公司利益行為上。也正是由于存在監(jiān)管職能上的重疊和不明確，在實(shí)際運(yùn)作中，獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)在檢查公司財(cái)務(wù)、監(jiān)督董事、經(jīng)理行為方面都沒有相關(guān)的具體制度來保證監(jiān)管的力度。 　　由上述分析可以看出，目前我國(guó)獨(dú)立董事功能定位有效性的發(fā)揮存在很多障礙，而且這些障礙的解決也尚需時(shí)日，如果固守著這一個(gè)定位，會(huì)給獨(dú)立董事帶來沉重的心理負(fù)擔(dān)，會(huì)使廣大小股東的期望受挫，也會(huì)使大家對(duì)獨(dú)立董事的作用產(chǎn)生懷疑。這都是不利于獨(dú)立董事的發(fā)展的。因此，在綜合考慮了我國(guó)的客觀情況后，建議現(xiàn)階段我國(guó)獨(dú)立董事的功能定位應(yīng)添加上一項(xiàng)戰(zhàn)略決策功能。 　　二、獨(dú)立董事戰(zhàn)略決策功能定位的提出 　　（一）定位的理論分析 　　1、獨(dú)立董事的知識(shí)豐富了決策時(shí)的視野 　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)決策所需要的知識(shí)越來越多，對(duì)知識(shí)的要求越來越高，僅靠企業(yè)內(nèi)部人作決策，常常會(huì)因“腦子不夠用”、“坐井觀天”或思維慣性而導(dǎo)致決策失誤。企業(yè)決策，不僅需要與企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品有關(guān)的知識(shí)，還需要市場(chǎng)知識(shí)和金融知識(shí)，需要宏觀經(jīng)濟(jì)和政策等方面的知識(shí)。在具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的專職董事之外，聘請(qǐng)外部專家參與董事會(huì)，能帶來在本企業(yè)內(nèi)部難以得到的信息、思維和創(chuàng)意。 　　獨(dú)立董事憑借其特有的專長(zhǎng)和技能，能夠在董事會(huì)中發(fā)揮其專家優(yōu)勢(shì)，提高董事會(huì)的決策水平，避免決策失誤，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提出意見和建議。這主要表現(xiàn)在：（1）為公司帶來新信息、新思想、新技能；（2）幫助公司更廣泛地接觸其他行業(yè)、金融市場(chǎng)、政府和新聞媒體；（3）對(duì)公司的計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀和理性的觀點(diǎn)；（4）幫助管理層識(shí)別機(jī)會(huì)，預(yù)期潛在的問題，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　2、總裁生命周期理論和獨(dú)立董事參與決策的必要性 　　美國(guó)哥倫比亞大學(xué)汗。布瑞克（Han Brick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出了一個(gè)總裁生命周期理論，對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期五階段假說。這一模型認(rèn)為，總裁的管理生命大約有如下五個(gè)季節(jié)：（1）受命上任；（2）探索改革；（3）形成風(fēng)格；（4）全面強(qiáng)化；（5）僵化阻礙。在這個(gè)五階段模型中，導(dǎo)致總裁績(jī)效始于上升、繼而持平、終于下降的拋物現(xiàn)象的，大概有認(rèn)知模式、職務(wù)知識(shí)、信息源質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力這五項(xiàng)因素。其中，最主要的可以說是“認(rèn)知模式剛性”和“信息源寬度和質(zhì)量”。綜合這些因素，由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，對(duì)自身認(rèn)知模式的迷信，造成了總裁思維方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進(jìn)的思維方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對(duì)派，企業(yè)的業(yè)績(jī)便會(huì)隨之下降。 　　這樣，具有不同知識(shí)背景的獨(dú)立董事對(duì)公司的專業(yè)化運(yùn)作和優(yōu)化戰(zhàn)略決策就會(huì)具有重大意義，他們可為公司帶來不同的問題思考方式和大量可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。 　?。ǘ┒ㄎ坏挠行苑治? 　　從我國(guó)現(xiàn)有獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)來看，截止2002年6月30日，在已經(jīng)上任的獨(dú)立董事中，大學(xué)教授、技術(shù)專家等學(xué)者占55％，會(huì)計(jì)師、律師、投資顧問等中介機(jī)構(gòu)人員占30％，企業(yè)管理人員占10％，包括政府機(jī)關(guān)離退休人員在內(nèi)的其他人員占5％。（注：數(shù)據(jù)來自中國(guó)證監(jiān)會(huì)上市公司監(jiān)管部，《關(guān)于上市公司建立獨(dú)立董事制度的階段性總結(jié)及改進(jìn)建議》，2002年7月19日。）而且從獨(dú)立董事候選人的供需來看，在短時(shí)間內(nèi)也很難找到足夠的除了專家、學(xué)者以外的候選人。專家、學(xué)者占獨(dú)立董事人數(shù)大多數(shù)的格局，恰恰表明了將戰(zhàn)略決策作為獨(dú)立董事功能定位，其有效性在人員上是能得到保證的。而且從實(shí)際來看，獨(dú)立董事們對(duì)自己的戰(zhàn)略決策職能也是頗能接受和認(rèn)同的。就這個(gè)問題進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有2％的獨(dú)立董事直言不諱地認(rèn)為自己是花瓶，另有39％的獨(dú)立董事含蓄地指出自己是顧問角色，37％的認(rèn)為自己是董事，21％認(rèn)為自己是中小股東的代表。（注：上海上市公司董事會(huì)秘書協(xié)會(huì)、金信證券研究所調(diào)查資料。） 　　通過上面的分析，本文試圖說明在現(xiàn)階段，對(duì)我國(guó)獨(dú)立董事的功能定位不應(yīng)局限在監(jiān)督制衡、保護(hù)小股東利益上，還應(yīng)實(shí)事求是地發(fā)揮獨(dú)立董事在戰(zhàn)略決策方面的功能。即使是這樣，獨(dú)立董事在發(fā)揮戰(zhàn)略決策功能時(shí)也還存在花在上市公司的時(shí)間非常有限、責(zé)權(quán)利不對(duì)等、獨(dú)立董事個(gè)人信譽(yù)及社會(huì)評(píng)價(jià)體系未建立等缺陷。 　　三、保證獨(dú)立董事功能定位有效性發(fā)揮的建議 　　（一）完善獨(dú)立董事的選拔機(jī)制 　　1、通過中國(guó)證監(jiān)會(huì)及其在各地的派出機(jī)構(gòu)，根據(jù)所掌握的人才資源，向各上市公司推薦，特別是對(duì)那些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要的上市公司，應(yīng)試行全國(guó)統(tǒng)一分配的辦法。 　　2、由監(jiān)管部門委托具有一定資質(zhì)的人才中介機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)過培訓(xùn)的人選進(jìn)行資格認(rèn)定，建立獨(dú)立董事人才庫(kù)。上市公司需要時(shí)，由中介機(jī)構(gòu)推薦一批人選供其選擇。這