(一)企業(yè)治理結構欠規(guī)范，所有權人缺位

　　現(xiàn)在很多企業(yè)集團公司和控股子公司在財務方面名分實合。根本分不清資產和債權的歸屬，更不用說它們的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務控制中， 母公司把子公司當成沒有成本的提款機。當出現(xiàn)財務危機和經營危機時，又違規(guī)為公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。由于我國國有企業(yè)集團的母公司大多是國有 獨資公司，所有權人的實際缺位，監(jiān)管不力，導致內部人財務控制的現(xiàn)象嚴重。

　　(二)財務控制集中于事后，缺乏事前預算

　　根據(jù)17年的集團管控經驗，視野咨詢調查了我國許多集團預算制度，發(fā)現(xiàn)未 能得到應有重視，目前，有的集團尚未真正建立健全財務預算管理制度，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，使預算成為擺設。預算常常只是停留在表面上，較為 薄弱，更為關注年底的利潤。雖然很多集團編制了預算，但是卻并沒有有效監(jiān)管預算實施過程，更為嚴重的是一些企業(yè)集團并沒有建立專門的預算管理機構。此外， 從集團實務分析，財務目標與財務預算有嚴重分離和脫節(jié)的現(xiàn)象。即使不少集團有些不錯的財務目標，也制定了一些相關的財務預算，表面看來先進性較強，然而因 企業(yè)集團具有較差的管理基礎，其編制的預算缺乏可行性。造成了財務目標與財務預算的嚴重脫節(jié)。

　　(三)集團內部資金運作分散，使用效率低

　　許多企業(yè)集團資金分散沒有發(fā)揮應有的效應。一方面存在大量資金閑置、沉淀的問題，另一方面卻又拿不出錢來調劑子公司資金短缺的問題。一些企業(yè)集團內部各 成員公司之間貸款拖欠嚴重，集團總部愛莫能助。例如：河北省峰峰礦務集團在1999年前由于資金分散，總部沒有有效控制資金流，造成集團資金嚴重緊缺，正 常生產經營活動瀕臨無法為續(xù)的險境。

　　(四)產權結構和資本結構不明晰

　　我國大多數(shù)企業(yè)集團不是市場機制的產物，因此在財務控制上存在資本控制不到位、結構單一的問題。多數(shù)企業(yè)集團是國有企業(yè)集團，資本結構單一，國有股權比 例占絕大多數(shù)，不能充分的引入市場機制。再加上中國的企業(yè)集團的組建很是特殊，很多集團是在行政撥劃的基礎上組建而成的，在國有資產向集團公司撥劃的時 候，并沒有實施科學、合理的資產清核，造成集團決策層無法全部、正確的得知所有企業(yè)集團的負債、所有者權益和資產情況。很長時間以來，因為產權關系模糊， 導致資產的流失嚴重，不能得到有效控制。

　　(五)企業(yè)集團追求多重目標，財務控制弱化

　　國有企業(yè)的目標不僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序等。不少企業(yè)集團是在政府的作用下形成的，這種以好帶差“拉郎配”式 的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。企業(yè)集團領導人一般都喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層高級管理人員中，特別是經理有相當?shù)目刂?權，這為各層高級管理人員的不正當消費提供了可能。這種消費把公司的生產性資源轉換為了非生產性資源。各自為己利益，無視集團的整體發(fā)展。損害了財務控制 的有效實行。

　　(六)財務人員控制效率低下

　　視野咨詢認為母 公司對子公司財務人員缺乏監(jiān)控，有可能導致子公司財務人員不能按照母公司負責人的意向辦事。一味迎合子公司的經營者，徇私舞弊的現(xiàn)象嚴重。在財務監(jiān)督控制 以及日常會計工作過程中，母公司會計主管經常會喪失其獨立性以及原則性。乃至于部分主管和子公司的經營者共同實施財務欺詐行為，與子公司經營者合伙來謀取 私利，嚴重損害了母公司的利益。突出表現(xiàn)為：少數(shù)企業(yè)經理通過合法或非法途徑，利用手中的權利轉移、侵吞公司資產及其收益，牟取各種利益。