實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換問(wèn)題，即以責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總目標(biāo)。究其原因，主要是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無(wú)法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。

　　實(shí)踐中，不少企業(yè)僅僅以財(cái)務(wù)科目或者財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算，使得財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的奴隸;財(cái)務(wù)預(yù)算的形成缺少各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的互動(dòng)和參與，別人看不懂，使財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的出氣筒。

　　同時(shí)，缺乏指標(biāo)的形成缺乏業(yè)務(wù)來(lái)源，也使得預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和嚴(yán)謹(jǐn)性大打折扣;而過(guò)多的對(duì)費(fèi)用控制的關(guān)注和過(guò)少的對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部流程等績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注也使得預(yù)算管理只剩下了控制費(fèi)用這張皮。

　　預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)能夠綜合反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵因素，平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來(lái)描述戰(zhàn)略和預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面。反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)，典型的指標(biāo)包括毛利、獲利能力、收益增長(zhǎng)率和經(jīng)濟(jì)增加值()等指標(biāo)。

　　顧客方面。通過(guò)確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)顧客和為之服務(wù)的價(jià)值定位，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常有市場(chǎng)份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、顧客獲利水平等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。為了支持服務(wù)顧客的價(jià)值定位和滿足股東的要求，進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)或再造，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如及時(shí)發(fā)貨率、保本時(shí)間、每筆交易平均成本、顧客需求反應(yīng)時(shí)間等。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵(lì)、與企業(yè)目標(biāo)保持一致，設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如每位顧客培訓(xùn)投入、員工建議數(shù)、員工滿意度、激勵(lì)指數(shù)、人均創(chuàng)收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)編制預(yù)算的結(jié)果。也即，預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是從上述指標(biāo)分解出來(lái)的明細(xì)指標(biāo)，并形成“誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算，誰(shuí)管事、管什么事、管什么預(yù)算”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這些指標(biāo)和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)模型，能夠從微觀到宏觀，從更全面的角度來(lái)描述戰(zhàn)略，并從預(yù)算的角度去觀察戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、調(diào)整策略，使戰(zhàn)略落地。