従來の予算管理を?qū)g施する企業(yè)では、予算目標(biāo)が戦略目標(biāo)と一致しないことが多い。同時(shí)に、予算執(zhí)行過程において、目標(biāo)置換問題が発生しやすく、すなわち、責(zé)任部門の予算目標(biāo)で企業(yè)総目標(biāo)に取って代わる。その原因を究明して、主に予算指標(biāo)と企業(yè)目標(biāo)(戦略)の間に直接明確な連絡(luò)が不足して、各責(zé)任部門に自分の行為が企業(yè)目標(biāo)に対する影響と作用を見ることができなくて、それによって企業(yè)の全體の目標(biāo)を無視しました。

実際、多くの企業(yè)は財(cái)務(wù)科目あるいは財(cái)務(wù)指標(biāo)に基づいて予算を編成し、財(cái)務(wù)人員を予算管理の奴隷にする。財(cái)務(wù)予算の形成には各業(yè)務(wù)の一環(huán)の相互作用と參加が欠けており、他の人は理解できず、財(cái)務(wù)人員を予算管理の排気筒にしている。

同時(shí)に、指標(biāo)の形成が不足し、業(yè)務(wù)源が不足し、予算指標(biāo)の正確性と厳格性が大幅に割引された。費(fèi)用管理への関心が多すぎることと、財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部プロセスなどの業(yè)績(jī)指標(biāo)への関心が少なすぎることで、予算管理には費(fèi)用管理という皮しか殘っていない。

予算指標(biāo)の設(shè)定は企業(yè)運(yùn)営の重要な要素を総合的に反映し、バランススコアカードは4つの面から戦略と予算指標(biāo)を説明しなければならない。財(cái)務(wù)面。企業(yè)の財(cái)務(wù)目標(biāo)を反映している。財(cái)務(wù)次元指標(biāo)は通常、毛利、収益能力、収益成長(zhǎng)率、経済増加値()などの指標(biāo)を含むいくつかの伝統(tǒng)的なヒステリシス指標(biāo)である。

顧客側(cè)。企業(yè)の目標(biāo)顧客とそのサービスの価値の位置づけを確認(rèn)することによって、評(píng)価指標(biāo)を設(shè)計(jì)し、通常、市場(chǎng)シェア、顧客獲得率、顧客満足度、顧客忠誠(chéng)度、顧客収益レベルなどがある。內(nèi)部業(yè)務(wù)プロセスの面。サービス顧客の価値の位置づけと株主の要求を満たすために、內(nèi)部業(yè)務(wù)プロセスの改善または再構(gòu)築を行い、タイムリーな出荷率、保証時(shí)間、取引平均コスト、顧客需要反応時(shí)間などの評(píng)価指標(biāo)を設(shè)計(jì)する。

學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の面。従業(yè)員が熟練した技能を有し、信頼できる情報(bào)に近づき、激勵(lì)を受け、企業(yè)目標(biāo)と一致することを確保するために、顧客一人當(dāng)たりの育成訓(xùn)練投入、従業(yè)員提案數(shù)、従業(yè)員満足度、激勵(lì)指數(shù)、一人當(dāng)たりの収益など、従業(yè)員の學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の評(píng)価指標(biāo)を設(shè)計(jì)する。

上記の4つの指標(biāo)は企業(yè)であるべきであることを指摘しなければならない。予算を組むと入力します。すなわち、予算編成の起點(diǎn)は、上記の指標(biāo)から分解された明細(xì)指標(biāo)であり、「誰が幹事をしているのか、誰がお金を使っているのか、誰が予算を編成しているのか、誰が何をしているのか、何をしているのか、どの予算を管理しているのか」という責(zé)任ネットワークを形成しなければならない。これらの指標(biāo)と責(zé)任ネットワークは企業(yè)の動(dòng)態(tài)運(yùn)営モデルを構(gòu)成し、ミクロからマクロまで、より全面的な角度から戦略を記述し、予算の角度から戦略実現(xiàn)、調(diào)整戦略を観察し、戦略を著地させることができる。