Dans les entreprises qui pratiquent la gestion budgétaire traditionnelle, les objectifs budgétaires sont souvent incompatibles avec les objectifs stratégiques.

Dans le même temps, la question du remplacement des objectifs par des objectifs budgétaires sectoriels responsables risque de se poser lors de l 'exécution du budget.

Cela s' explique principalement par l 'absence de liens directs et clairs entre les indicateurs budgétaires et les objectifs (stratégies) de l' entreprise, ce qui empêche les responsables de voir l 'impact et l' impact de leur propre comportement sur les objectifs de l 'entreprise et, partant, l' objectif global de l 'entreprise.

En pratique, beaucoup d 'entreprises

B) l 'absence d' interaction et de participation entre les différents éléments opérationnels dans la formation du budget financier, que l 'on ne comprend pas, fait du personnel des finances un outil de gestion budgétaire.

En outre, l 'absence d' une source opérationnelle pour la définition d 'indicateurs a considérablement réduit l' exactitude et la rigueur des indicateurs budgétaires, tandis qu 'une attention excessive est accordée au contr?le des co?ts et à des indicateurs de résultats tels que les finances, les clients, le développement de l' apprentissage et les processus internes, ce qui fait qu 'il ne reste plus que les co?ts de contr?le dans la gestion budgétaire.

Les indicateurs budgétaires devraient être con?us de manière à tenir compte de fa?on intégrée des facteurs clefs du fonctionnement de l 'entreprise et les tableaux de bord équilibrés décrivent les indicateurs stratégiques et budgétaires sous quatre angles.

Sur le plan financier.

Reflète les objectifs financiers de l 'entreprise.

Il s' agit généralement d 'indicateurs traditionnels d' hystérésis, tels que les Maoris, la rentabilité, le taux de croissance des revenus et la valeur ajoutée économique ().

La clientèle.

En identifiant les clients visés et les services qu 'ils fournissent, on con?oit des indicateurs d' évaluation, tels que les parts de marché, le taux d 'accès des clients, le degré de satisfaction des clients, la fidélité des clients, le niveau de rentabilité des clients, etc.

Processus interne.

Afin d 'appuyer le positionnement de la valeur des clients et de répondre aux exigences des actionnaires, améliorer ou reconfigurer les processus internes d' exploitation, des indicateurs d 'évaluation appropriés, tels que les délais d' expédition, les délais de garantie, le co?t moyen de chaque paction, les délais de réponse aux besoins des clients, etc.

Learning and Growth.

Afin de veiller à ce que les employés possèdent des compétences, des informations fiables, des incitations et compatibles avec les objectifs de l 'entreprise, des indicateurs d' évaluation de l 'apprentissage et de la croissance du personnel tels que les intrants de formation de chaque client, le nombre de recommandations du personnel, le degré de satisfaction du personnel, l' indice d 'incitation, la création de revenus par habitant, etc.

Il convient de noter que les indicateurs pour ces quatre domaines sont les entreprises.

Résultat

C 'est - à - dire que la budgétisation devrait commencer par des indicateurs détaillés qui seraient tirés de ces indicateurs et que l' on créerait un réseau de responsables de l 'exécution, de ceux qui dépensent, de ceux qui établissent le budget, de ceux qui gèrent, gèrent et gèrent le budget.

Ces réseaux d 'indicateurs et de responsabilités constituent un modèle dynamique d' entreprise capable de décrire la stratégie d 'un point de vue microéconomique à un niveau plus général et d' observer, d 'ajuster et de mettre en ?uvre la stratégie d' un point de vue budgétaire.