“我們已經(jīng)準備好。新品牌的目標是那些對時尚有興趣，并希望擁有自己的個性造型的女性?！痹赒3季報發(fā)表時，H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson說。倫敦零售業(yè)咨詢機構(gòu)Planet Retail的顧問Cavill認為這個新品牌，“在產(chǎn)品系列方面，H&M比起Inditex(ZARA的母公司)旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽，它們已經(jīng)準備好采用更多奇特設(shè)計?！?/p>

　　這并不是這家公司第一次嘗試擺脫“廉價”的快時尚標簽，而且它正在加快變得“更貴”的速度。

　　創(chuàng)立COS是H&M進入多品牌戰(zhàn)略的開始?！霸贖igh Street和高端品牌(High-end)之間，其實是有一個缺口的—有那么一群顧客，他們既想要有設(shè)計感的、高質(zhì)量的服裝，但同時又希望這些衣服的定價是他們能夠承受的。”COS品牌負責人Marie Honda說。

　　它的目標就是在Marie Honda所說的市場缺口中抓住那些消費能力更強的顧客—換句話說，這是一群追求“性價比”的消費者。

　　H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson對這群消費者寄予了期望，“事實證明我們能做類似嘗試，并能把它做好，而這對H&M的發(fā)展有利，并在未來多年帶來利潤回報。當然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的發(fā)展前景?！?/p>

　　2007年，H&M正在高速增長，每年分店的擴張率是10%到15%。那一年，H&M營業(yè)額比上一年增長了15%，達到921.23億瑞典克朗(約合138.84億美元)。盡管歐洲市場對于快時尚仍然在狂熱中，但被快時尚迅速激發(fā)起來的市場，很快就會需要一些更成熟和穩(wěn)定的品牌來接手。H&M認為自己應(yīng)該成為離他們的需求最近的品牌。

　　H&M的起步已經(jīng)晚了。

　　ZARA在1990年代開始向外擴張。與此同時，其母公司Inditex也開始多品牌策略。1991年，它推出了更年輕化的Pull&Bear，并通過收購男式正裝品牌Massimo Dutti進入高端市場。之后Inditex通過收購和整合，旗下已經(jīng)擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內(nèi)的不同定位的八個品牌。

　　同樣，迅銷集團—優(yōu)衣庫的母公司—也從2004年收購Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開始了多品牌經(jīng)營。2012年11月，這家集團在東京銀座百貨開出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U。等品牌都在這家綜合店內(nèi)有銷售。11月30日，這家集團又宣布以250億日元(約合3.04億美元)收購了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

　　這些以快時尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴張速度—它們所面對的市場仍然年輕，但更加細分。

　　Marie Honda覺得，在High Street和High-end之間，她沒有發(fā)現(xiàn)一個真正可以與COS競爭的對手，“我們當初做COS就是因為這個市場還是空白的?！彼倪@些顧客，“看重的不僅僅是時尚，而是他們買到的所有，包括衣服的內(nèi)襯。”Marie Honda的思路是，用類似設(shè)計師品牌的方式來做COS—當然，它更便宜些。

　　為了保持新鮮度，COS的門店每周會更新一些貨品，但他們實際上只做一年兩次的新品發(fā)布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重設(shè)計師團隊。

　　這是快時尚不會去做的一件事?？鞎r尚推出新品的模式，都是靠買手在大牌的秀場將最新流行的款式帶回去修改，變成日常能夠穿著的服裝，利用高效的供應(yīng)鏈完成生產(chǎn)和運輸，迅速陳列在門店里。它們不需要全職的設(shè)計師。

　　在加入COS之前，Marie Honda曾經(jīng)在H&M做了7年的買手，但現(xiàn)在，改衣服的經(jīng)驗最有用，“因為親手做過衣服，所以對于怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長久，我都心中有數(shù)。”在COS將產(chǎn)品的打樣和樣衣送到工廠之前，打樣團隊會對裁剪做出評估，并經(jīng)過幾輪試穿和洗滌的測試，確保送到工廠的生產(chǎn)指導手冊能夠生產(chǎn)出達到要求的產(chǎn)品。

　　質(zhì)量，一直是H&M在面對的討厭的問題，但更重要的是，和大牌或設(shè)計師的合作給自己帶來的好處越來越小。從2004年開始，這是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它與Maison Martin Margiela的合作系列發(fā)售時，盡管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊，但這和以前的熬夜長隊相比，已經(jīng)少了很多。

　　而且它更像是MMM借著H&M做了次不用花費成本的營銷。因此，H&M開始加快其他品牌的擴張，它的對手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年，在收購瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M擁有了這3個品牌。其中，2011年Monki進入香港市場，定價也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的門店里銷售，現(xiàn)在，它有自己獨立銷售渠道。2013年1月中旬，中國內(nèi)地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開業(yè)。

　　與H&M邀請大牌設(shè)計師合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更傾向于選擇直接的方式與顧客交流，“我們會通過自己的網(wǎng)站和雜志來向顧客傳遞信息，在市場營銷的方式上，我們走在H&M的反面”。

　　這個“反面”不僅表現(xiàn)在營銷策略上。

　　據(jù)美國成衣及鞋業(yè)公會的數(shù)據(jù)，與上一年相比，2011年美國的服裝購買量為194億件，總量下降了5.3%;但服裝銷售額同比上升近5%，達到了2837億美元，人均一年共花費910美元購買了62件服裝。與此同時，ZARA的銷售額在Inditex集團的比例從3年前的80%下降到64%。新品牌們在快時尚集團中所占的銷售收入比越來越高，而且更賺錢—COS倫敦單店一天的利潤已經(jīng)超過了H&M。