數(shù)據(jù)顯示，今年一季度中國海外并購的交易額已經(jīng)逼近去年全年。相關(guān)專家表示，海外并購不僅是對企業(yè)自身的發(fā)展有利，同時對行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展也很重要，是促進紡織服裝企業(yè)快速成長的“通道”。

　　中國紡織服裝企業(yè)并購海外企業(yè)最近動作頻頻。近幾個月以來，杭州永盛紡織有限公司、山東如意科技集團有限公司等中國紡織服裝企業(yè)先后并購歐美等國家的知名企業(yè)，掀起了中國紡織服裝企業(yè)海外并購又一波狂潮。

　　中國紡企頻頻出手并購

　　近日，據(jù)相關(guān)媒體報道，杭州永盛紡織有限公司以30萬歐元(約合220.17萬元人民幣)價格收購了法國蕾絲生產(chǎn)商德賽耶。收購價格僅相當于德賽耶去年營業(yè)額的5%。

　　杭州永盛紡織有限公司始創(chuàng)于1993年，并于2003年組建集團，總部坐落于杭州市，集團主營業(yè)務(wù)涵蓋化纖、紡織、染整、服裝及進出口貿(mào)易等，在主營產(chǎn)業(yè)鏈上做優(yōu)、做強、做出特色的同時，永盛還積極涉足數(shù)碼科技、金融投資、房地產(chǎn)置業(yè)等行業(yè)，實現(xiàn)了多元化發(fā)展，現(xiàn)已成為全國上規(guī)模的大型民營企業(yè)。

　　而此次收購的德賽耶創(chuàng)始于70年前，是法國最古老的蕾絲制造商之一，超過七成的產(chǎn)品出口亞洲市場，是包括維多利亞的秘密等知名品牌的供應(yīng)商。

　　無獨有偶，今年3月底，山東如意科技集團有限公司出資13億歐元收購法國時尚集團SMCP。

　　SMCP以其三大巴黎當代時尚品牌Sandro、Maje和 Claudie Pierlot成為全球公認的輕奢行業(yè)領(lǐng)先公司。SMCP在全球有1118家銷售網(wǎng)點，其中906家為直營，212家為合作經(jīng)營。截至2015年末，SMCP的品牌遍布世界33個國家，服裝價格大多在200歐元左右，屬于輕奢品牌。

　　據(jù)悉，如意集團此次并購SMCP，意在促進其進一步發(fā)展、支持其全球擴張計劃。尤其在亞洲，SMCP的發(fā)展將受益于山東如意集團的獨特經(jīng)驗和優(yōu)異佳績。如意集團則將堅持SMCP的設(shè)計及創(chuàng)意團隊繼續(xù)在總部巴黎運營，以維護SMCP的時尚基因以及其獨一無二的品牌形象。SMCP在保留其現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的同時，亦將受惠于其新股東的全球零售業(yè)專長。

　　實際上，在海外并購浪潮中不僅僅是紡織企業(yè)頻頻出手，服裝企業(yè)也是如此。女裝品牌歌力思繼成功收購歐洲品牌Laurèl后，今年1月再收購一家國際輕奢潮流品牌。歌力思與香港唐利國際控股有限公司各方股東簽署了股權(quán)收購協(xié)議，通過全資子公司東明國際投資(香港)有限公司以人民幣2.405億元收購唐利國際65%的股權(quán)。

　　唐利國際擁有美國的國際輕奢潮流品牌Ed Hardy在中國大陸及港澳臺地區(qū)的品牌所有權(quán)，以及Ed Hardy Skinwear和Baby

　　Hardy等品牌，其主要產(chǎn)品為美式輕奢潮流品牌Ed Hardy的男女服裝及相關(guān)服飾。

　　收購?fù)瓿珊?，歌力思公司將助力Ed

　　Hardy快速擴張，三年內(nèi)新增207間門店，2016年、2017年、2018年分別計劃新增50間、76間、81間。除擴張門店外，歌力思表示未來目標還包括做深Ed

　　Hardy主品牌業(yè)務(wù)單店業(yè)績，同時從2016 年開始同步發(fā)展 Ed Hardy Skinwear品牌，打造全方位的lifestyle 集合店。

　　據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)顯示，2016年第一季度，全球交易活動規(guī)模已達到6820億美元，其中1010億美元(即15%)涉及中國買方。以這一水平來看，中國第一季度海外交易總額逼近2015年全年1090億美元的交易紀錄。

　　花旗集團亞太區(qū)全球跨境并購部主管彭高年表示，2016年第一季度中國海外并購交易潮已經(jīng)改變了全球并購版圖。

　　并購是中國紡織產(chǎn)業(yè)升級重要路徑

　　事實上，中國紡織服裝企業(yè)收購國外企業(yè)已經(jīng)不是什么新鮮事情了。

　　在紡織企業(yè)方面，2002年，作為中國最大的長毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)。海欣集團按計劃完成收購Glenoit公司紡織分部后，直接在長毛絨服裝消費量最大的美國市場擁有完備的銷售網(wǎng)絡(luò)，建立起了跨國性產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)機構(gòu)，對海欣集團迅速提升長毛絨主業(yè)經(jīng)營水平、成長為全世界最大的長毛絨服裝面料企業(yè)發(fā)揮了重要作用。這是中國紡織企業(yè)第一次以強者姿態(tài)主動并購國際同行龍頭企業(yè)。

　　在服裝企業(yè)方面，2008年，寧波雅戈爾集團雅戈爾以1.2億美元成功完成了對新馬服裝集團的并購，這是中國服裝企業(yè)首次對海外企業(yè)進行并購。通過這一并購，雅戈爾獲得了新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的14家生產(chǎn)基地，包括POLO、CalvinKlein在內(nèi)的20多個品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、PerryEllis等5個授權(quán)許可品牌，以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設(shè)計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，可以通達美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點和各級物流系統(tǒng)。

　　行業(yè)相關(guān)專家分析認為，海外并購不僅對企業(yè)自身的發(fā)展有利，同時也對行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展也很重要。通過并購重組，能夠使自身由小變成大，壯大企業(yè)發(fā)展，優(yōu)化資源配置，并購是中國紡織產(chǎn)業(yè)升級的重要路徑。

　　中國紡織工業(yè)聯(lián)合會國際貿(mào)易辦公室副處長劉耀中認為，當前中國紡織服裝企業(yè)海外并購主要是有兩種趨勢，一是并購東南亞等國家先的企業(yè)，主要目的是延伸企業(yè)繼續(xù)在制造力等方面的優(yōu)勢。另一方面則是并購歐美等品牌企業(yè)，主要目的是利用歐美相關(guān)企業(yè)的品牌優(yōu)勢，彌補國內(nèi)企業(yè)在品牌上的不足，提升企業(yè)在全球紡織服裝價值鏈上的地位。

　　“最近這幾起海外并購，其主要目的就是要借助他們的平臺和銷售渠道，讓中國的產(chǎn)品能夠進入到他們的中高端市場?！倍嗄陱氖录徔椃b企業(yè)并購重組研究的武漢紡織大學(xué)會計學(xué)院院長胥朝陽在接受《紡織服裝周刊》記者采訪時表示。

　　整合是實現(xiàn)預(yù)期并購價值的關(guān)鍵

　　然而，并購還只是第一步，如何持續(xù)投資和管理收購來的品牌，對國內(nèi)服裝企業(yè)而言顯得更為重要。

　　“并購并不是買一個殼，而更多的是其背后人才、管理、渠道、設(shè)計等核心資源，要把這個核心資源整合好，才是并購真正的意義所在?！眲⒁姓f。

　　胥朝陽介紹，整合是實現(xiàn)預(yù)期并購價值的關(guān)鍵。由于整合面向紡織服裝企業(yè)的人、財、物、知識、信息等資源要素，涉及多個利益相關(guān)者，難度較大。因此，要系統(tǒng)推進并購的整合進程，控制并購整合中的風險。

　　首先要進行技術(shù)整合。紡織服裝企業(yè)通過并購獲得了目標企業(yè)各生產(chǎn)要素的整體，在重新配置這些生產(chǎn)要素時，合并企業(yè)總是力求把目標企業(yè)的先進生產(chǎn)工藝或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以整合，以新技術(shù)、新工藝代替舊技術(shù)、舊工藝，增加新的技術(shù)工序，在合并企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)配置，以實現(xiàn)資本增值目的。

　　其次是管理整合。由于并購后產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及管理隊伍等方面的變化，必須對管理組織、管理制度、管理方式進行調(diào)整，企業(yè)管理的內(nèi)容、重點及方式將會發(fā)生變化。因此，需要建立規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重構(gòu)組織體系，完善管理制度。

　　再次是人力資源整合。紡織服裝企業(yè)的并購?fù)ǔT工的心理和情感造成巨大沖擊，尤其在公司被收購和被接管的情況下更是如此，穩(wěn)定關(guān)鍵人才成為并購整合的主要策略。在整合過程中，專業(yè)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員及營銷人員的離職可能造成關(guān)鍵技能或重要客戶的流失等，對公司造成巨大損失，因此，通過情感溝通及合適的激勵手段留住這些關(guān)鍵員工，成為人力資源整合的重要內(nèi)容。

　　最后是文化整合。每個紡織企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，簡單地用收購方公司的文化覆蓋和取代被收購公司的文化，可能會引發(fā)強烈的沖突與對立情緒，進而導(dǎo)致兩敗俱傷并以失敗告終。有效的文化整合應(yīng)該是充分吸收目標公司文化的精髓，建立起復(fù)合新型的企業(yè)文化。并購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化整合過程中要堅持求同存異原則，建立起與被并購方企業(yè)的文化溝通和理解機制。

　　“海外并購是行業(yè)發(fā)展的趨勢，是一條有效整合紡織服裝企業(yè)技術(shù)相關(guān)資源、促進紡織服裝企業(yè)快速成長的‘通道’，但做不好也會‘賠了夫人又折兵’，并購要做的是‘1+1>2’。”胥朝陽提醒說。

　　記者觀察

　　近年來，紡織服裝企業(yè)海外并購案例頻發(fā)。在這場資本輸出的浪潮里，誰能乘風破浪搶奪下全球化的市場份額?資本風云向來莫測。記者所見，海外并購并非只是一場資本的角逐，企業(yè)更希望通過并購布局海外，不斷擴張其全球業(yè)務(wù)版圖，從而實現(xiàn)業(yè)績的提升。

　　相對于一般并購，紡織服裝企業(yè)在海外并購中投入的成本更高。除了時間成本之外，企業(yè)需要對所并購企業(yè)深入考察。更重要的是，被并購的企業(yè)或品牌如何才能更好地融入?并購后，雙方的發(fā)展規(guī)劃該如何?是否能夠繼續(xù)提升自身品牌的影響力呢?海外并購前，企業(yè)對以上問題必須要深思熟慮。畢竟海外并購并非一定能實現(xiàn)資產(chǎn)升值，對于并購后期的企業(yè)運作與管理仍需要更多的精力。

　　多數(shù)企業(yè)在選擇海外并購的路徑時，多半考慮到被并購企業(yè)有能為我所用之處。比如，通過海外并購可以豐富自身品牌的多樣性、打通海外市場、補充企業(yè)運用短板等等。更重要的是，紡織服裝企業(yè)在海外并購中能夠?qū)W到國際化的運營經(jīng)驗，在全球化發(fā)展越來越深入的時候，企業(yè)可以積累更多經(jīng)驗和基礎(chǔ)，以推動品牌國際化發(fā)展。

　　越來越多的國內(nèi)紡織服裝企業(yè)選擇海外并購，不僅僅說明國內(nèi)企業(yè)“不差錢”，更說明企業(yè)在發(fā)展中放開了全球化的視野。從這個角度來看，紡織服裝企業(yè)海外并購似乎傳遞出一個更具前瞻影響的信號。