記者曾詢問數(shù)家快消品牌商，問他們對零售商間的競爭關(guān)心嗎?天貓超市、京東要競爭線上線下超市業(yè)務第一，更看好誰?

　　他們的回答高度一致，不太關(guān)心。首先，品牌商要利潤，不會盲目進行補貼。其次，零售商間的競爭結(jié)果無非是某家的盤子大點，某家的小一點，銷售總量可能并不會有太大變化。最后，模式上，無論自營模式，還是平臺模式，對于品牌商也沒實際意義，未有根本“提升”。因為即便是自營，品牌商要收回貨款，也需要實際銷售完成后才能結(jié)算，跟現(xiàn)有經(jīng)銷制度差別不大。

　　一些品牌商表示，他們正密切關(guān)注B2B市場領(lǐng)域的一些變化，他們認為這些變化可能會“改造”品牌商過往的經(jīng)銷渠道模式。

　　B2B領(lǐng)域之所以受到關(guān)注。一是，上游供應商環(huán)節(jié)的市場集中度在提升，各大品牌商家也面臨較大業(yè)績壓力。他們希望零售商幫助他們低成本渠道下沉，“掌控”數(shù)量龐大的“夫妻店”等渠道的“進貨”，進而搶占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市場份額，創(chuàng)造銷售增量。

　　二是，品牌商現(xiàn)有經(jīng)銷渠道模式，層級很多，導致渠道成本很高。但品牌商很難通過自身推動渠道改革，因為中國市場多層級差異，要壓縮渠道環(huán)節(jié)面臨很大銷售、庫存風險。同時，大范圍改革原有體系，反彈很大、成本也很高。因此，如果大型零售商能“整合”夫妻店等分散零售渠道資源，那么，品牌商可能就只需要向零售商供貨，從而砍掉了一些經(jīng)銷環(huán)節(jié)，壓縮了渠道成本?；蛘咦龃笠?guī)模，降低渠道成本。

　　基于此，近期將展開零售業(yè)B2B模式、業(yè)務進展系列報道，從阿里零售通到京東新通路，從大潤發(fā)的發(fā)到家業(yè)務到永輝超市B2B業(yè)務，從匯通達到五星電器的最近發(fā)力等等。

　　這一期，專訪了阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理郭坤坤。郭坤坤分享了阿里B2B業(yè)務一些進展和觀點。

　　1、快消品毛利低?？煜稡2B業(yè)務賺取中間環(huán)節(jié)利潤的自營邏輯沒法走通。

　　2、B2B需要相當大的投入，零售通定位一是做生態(tài)化。一是做B2b2C，要幫夫妻店賣貨。

　　3、品牌商最大的訴求是整個B2b2C鏈路上的數(shù)據(jù)鏈。因為品牌商希望更了解數(shù)據(jù)，從而去改良產(chǎn)品，提高效率。

　　4、零售通模式的核心競爭力一是在商品結(jié)構(gòu)，一是在服務模式。

　　5、零售通市場拓展以三到六線城市為主。到今年底，實現(xiàn)覆蓋十萬家零售小店。

　　6、B2B理念和B2C理念不一樣，B2C環(huán)節(jié)是可以縮減的，B2B不一樣，里面每一個B的環(huán)節(jié)都有增值在，不可能取代。

　　7、不取代經(jīng)銷商，只做供應鏈效率、成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　定位B2b2C幫夫妻店賣貨

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　　問題：線下傳統(tǒng)夫妻雜貨店、零售小店非常分散，阿里如何切入?

　　郭坤坤：零售通不是憑空造出來的東西。1688是做批發(fā)的，每個月有幾十萬家店在1688上批貨，小店本來就是我們的客戶。但原來只是做線上服務，現(xiàn)在延伸到地面服務，深耕渠道做得更精細化，提供更貼身的服務。

　　別的公司可能是看到風口進來的，我們是線上本來就有大量的小店，做著做著發(fā)現(xiàn)形成了這么一個市場，水到渠成。

　　問題：零售通市場定位怎樣?投入多大?

　　郭坤坤：這個事情確實是需要相當大的投入。但我們不是光做B2B。我們做的一是生態(tài)化，一是要做B2b2C。

　　生態(tài)化是必須照顧生態(tài)體系里所有參與方的核心價值。尊重每一方的核心價值，理清楚相互之間的關(guān)系，讓他們一起來建設(shè)。沒有一家公司是可以在這個領(lǐng)域，在中國，垂直化地去建這個體系。你覺得可能嗎?我覺得太難了。平臺化才能保障小店利益的最大化。

　　B2b2C最核心的是什么?是圍繞小店的利益需求去展開。業(yè)務是站在小店的端口來設(shè)計。不是純粹為了供貨而供貨，是要爭取利潤的。比如說，為小店提供增值服務，我們了解的情況是非常有價值的。

　　全球目前都沒有零售通這樣的B2b2C的供應鏈平臺。要么是純自營的，要么是B2B的，要么是B2C的，沒有平臺型供應鏈。所以也有很多變數(shù)。

　　問題：零售通的核心競爭力是什么?

　　郭坤坤：一是商品結(jié)構(gòu)，一是服務模式。

　　首先，今天做B2b2C，對零售小店無非就是sellin和sellout。大多數(shù)公司只是把貨“賣給”零售小店而已。沒有多少企業(yè)能幫零售小店銷售——“賣貨出去”。

　　零售通在此投入了很多的人力物力研究。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)的方法，能夠協(xié)助他們解決賣貨問題。阿里有1.5億日活的手機淘寶用戶，日活過億的支付寶用戶，這兩個巨大的流量入口，使得零售通不需要去買流量。因此，通過我們的幫助，小店老板能夠服務好消費者。

　　第二，要讓零售小店能跟上消費升級下各種新增的個性化消費需求。

　　在商品結(jié)構(gòu)層面，阿里有最大的優(yōu)勢，進口食品、農(nóng)特產(chǎn)品、良品等能讓小店的商品結(jié)構(gòu)更合理。

　　挖掘數(shù)據(jù)價值

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　　問題：就快消品而言，毛利很低，零售通的利潤從那來?會從商品差價獲取收益嗎?

　　郭坤坤：我們根本就沒有想去賺非常高的快消品毛利?？煜繁旧砭褪堑兔?，蛋糕就那么一塊，怎么可能賺?不現(xiàn)實的。所以，快消品B2B業(yè)務要賺取中間環(huán)節(jié)利潤的自營邏輯沒法走通。

　　問題：零售通去賺哪部分的錢?對于品牌商的價值有哪些?

　　郭坤坤：做生態(tài)，就要明白生態(tài)里每個角色參與者的核心訴求。

　　品牌商最大的訴求是整個B2b2C鏈路上的數(shù)據(jù)鏈。因為品牌商希望更了解數(shù)據(jù)，從而去改良產(chǎn)品，提高效率。而數(shù)據(jù)恰恰是阿里巴巴的優(yōu)勢。

　　零售通不僅幫助品牌商、經(jīng)銷商進行2B生意，還能告訴品牌商“賣去了哪里”。做小店的生意是最難做的，渠道下沉的人力成本是最高的。因此，這對于品牌商是價值點。

　　第二，三到六線城市對于很多品牌商可能是渠道的空白區(qū)域，以往不愿意下沉的空白區(qū)域，現(xiàn)在阿里零售通結(jié)合小店可以幫助品牌商實現(xiàn)渠道下沉，人力成本更少，但網(wǎng)點比原來多了，這是阿里零售通對品牌商的價值。而當物流有了一定的集聚效應后，物流成本還會有一定的下降。

　　第三，品牌商和零售通合作以后，會看中阿里的規(guī)模效應，給到更優(yōu)的貨品質(zhì)更低價格，品牌商會自己作出選擇。

　　問題：零售通能給“夫妻店”帶來哪些增量價值?

　　郭坤坤：增值收入貢獻分帶來的直接收益和隱形收入貢獻，隱形收入就是說這個服務增加以后，消費者能走進他的店。

　　我們在不斷地測試小店的“到家”服務(配送到家)和“到店”服務(把人引到店里)。我們已經(jīng)在連云港和蚌埠進行“到店”測試，已經(jīng)做了兩輪測試?，F(xiàn)在我們認為，這條鏈路是存在的，是打得通的。這就是數(shù)據(jù)的價值。

　　比如社區(qū)店原來的客戶都是社區(qū)內(nèi)的，上線手淘到家后，旁邊社區(qū)的居民都會發(fā)展成為用戶，生意擴大了。

　　問題：零售通的物流平臺是怎么設(shè)計的?

　　郭坤坤：物流是快消品供應鏈環(huán)節(jié)中最重要的事情，但是，物流不是最主要的決定因素。

　　阿里零售通對物流的定義是平臺化。比如經(jīng)銷商愿意做，經(jīng)銷商可以自己做物流;經(jīng)銷商不愿意做，可以交給我們來做;經(jīng)銷商有強的物流能力，甚至可以跟我的系統(tǒng)對接，甚至

　　可以幫我配送其他商品。后者目前就在測試中。

　　不會“干掉”經(jīng)銷商

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　　問題：目前為止，阿里零售通有哪些業(yè)務進展?

　　郭坤坤：零售通目前在浙江、安徽、湖北、江蘇、江西等都已經(jīng)推開，全國分大區(qū)推進，以三到六線城市為主。到今年，實現(xiàn)覆蓋十萬家零售小店。

　　品牌商方面，如果以入駐為標準的話，好像所有的品牌商都已在合作。目前品牌商方面的問題完全可以不用去考慮。凡是與我們接觸過的，基本上百分之百樂意。沒接觸過的，預約見面的也基本排滿了。

　　目前看，最根本的問題是什么?是如何跟品牌商、經(jīng)銷商一起保證商品的價格。只要這個問題能夠解決掉，就沒有任何難點了。

　　問題：你們會“干掉”經(jīng)銷商嗎?

　　郭坤坤：當然不是取代經(jīng)銷商。零售通交易主體還是品牌商，或者品牌經(jīng)銷商和零售小店。平臺沒有定價權(quán)，不賺中間的差價，不介入店內(nèi)服務，也不會去改變原來的供應鏈和層級模式。我們不會做任何品牌商不想看到的，經(jīng)銷商不想看到的事情。

　　我們平臺支持品牌商自己想要的模式。我們讓他們的模式玩得更轉(zhuǎn)，跑得更快，效率更高，成本更低，但不是會把其中的某種角色取代了。

　　B2B理念和B2C理念不一樣，B2C環(huán)節(jié)是可以縮減的，B2B不一樣，里面每一個B的環(huán)節(jié)都有增值在，不可能取代。

　　經(jīng)銷商第一是現(xiàn)款提貨，幫品牌商保持一個現(xiàn)金流的扭轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商提貨以后，還要負責倉儲、配送、小店維護，這些本來就是經(jīng)銷商的價值。

　　如果把這些價值取代了，看上去是成本縮減了，但是，原來經(jīng)銷商提供的服務——提貨、配送、服務等所有服務誰來做?全部要我們?nèi)プ?阿里成為全國最大的經(jīng)銷商?這是不可能的事情。

　　我們絕對不會做這樣的事情。零售通沒有任何縮減中間環(huán)節(jié)的價值，只是做優(yōu)化供應鏈效率，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升效能。以前1家品牌商假如需要養(yǎng)1000個業(yè)務員才能覆蓋杭州，現(xiàn)在發(fā)展600個業(yè)務員+100個拍檔就能覆蓋杭州了。這才是我們真正在想做到的。

　　問題：那么，如何定義“城市拍檔”的角色?進展如何?

　　郭坤坤：城市拍檔類似品牌商家的業(yè)務員，主要做推銷服務，俗稱“地推”。

　　不過，一般地推以往是服務一個品牌，零售通是把多品牌整合好，上游有一個品牌商、經(jīng)銷商資源的“大池子”，城市拍檔自己去發(fā)展小店，推介零售通平臺的服務，小店老板有需求就在零售通上找貨、下單。城市拍檔按推的商品和服務分得1-10%的傭金，傭金來自商品銷售的返點和服務的返點。

　　就如同地推承包了這些小店一樣，所有的商品阿里提供，線下小店永遠歸城市拍檔。比如說一家品牌原來需要1000個業(yè)務員，現(xiàn)在通過阿里零售通600個就夠了，就可以省掉很多成本。

　　問題：零售通不打破原來的經(jīng)銷體系。那么，零售通如何確立價格競爭力?

　　郭坤坤：我們會告訴品牌商，我們會維持你前端價格，但是我們也會維持店家的采購優(yōu)勢。這兩者之間看似難以平衡，其實是一定可以做到的。零售通要體現(xiàn)的是一個綜合因素，不是只有價格優(yōu)勢。

　　小店老板進貨最關(guān)注什么?也許是在質(zhì)量、安全、服務等綜合因素之后，選擇價格。

　　價格是最顯性化的東西。但是零售通提供給他的東西，返給小店的東西可能是比價格便宜個五毛錢、兩毛錢更具有優(yōu)勢，小店能賺到更多的錢。那么，小店會選擇誰?

　　問題：具體返什么?

　　郭坤坤：方式太多了。比如可以和小店分成，給小店賬期。單獨個體的零售小店以往是拿不到賬期的，進貨通常是現(xiàn)貨現(xiàn)款。

　　這里面我們也是通過不斷的測試。坦率講，這個事情好玩在于很多東西是可以整合的?？梢源谝黄鸬?。8月底之前會推出第一輪金融服務。然后每個月都會有新的東西出來。

　　問題：零售通的金融服務有何創(chuàng)新之處?

　　郭坤坤：玩法會更好。比如利息可能比別人低，甚至免息，就看我們自己的決定，哪種更適合市場的需求。

　　實話說，到今天也沒有看到能給小店放賬期的，因為零售小店非常不穩(wěn)定，沒有我們這種地面部隊去做征信，銀行不可能給授信。我們還有阿里的數(shù)據(jù)幫助去做征信，零售通推的金融服務是別的公司不可能做的。