內(nèi)部大變革正在發(fā)生——小蟲開始真正從作坊式的小淘寶店轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的公司化運(yùn)營。

　　類似聯(lián)名文怡、周仰杰，設(shè)計(jì)適合粉絲的款式，搭建多元化的買手平臺，或許是小蟲的主要發(fā)展方向，也是現(xiàn)階段彌補(bǔ)設(shè)計(jì)力量不足的有效途徑之一。

　　楊玲開始向更上游的供應(yīng)鏈改造，從面料囤貨到款式設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。

　　“衣服不是工藝品，為什么一定要追求完美呢?”

　　這是小蟲創(chuàng)始人楊玲常常被員工們問到的問題。在一大波網(wǎng)紅店面前，定位高端的小蟲在銷量上并不占優(yōu)勢：對面料和品質(zhì)的執(zhí)著，使得工藝成本增加，而客單價(jià)的增加會直接影響銷量。

　　但這并不妨礙小蟲依然俘獲了200多萬粉絲，成為一家三金冠的淘寶店。為了尋找到最好的面料，楊玲可以花費(fèi)幾個月、不惜代價(jià)滿世界找供應(yīng)商，對品質(zhì)的高要求甚至帶動了一批代工廠提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

　　正因如此，2005年開店至今，小蟲是淘寶集市較少主營高檔女裝的店鋪，也是淘寶網(wǎng)女裝類目老牌TOP中至今仍然堅(jiān)挺的商家之一，勘稱高客單、多粉絲、強(qiáng)粘性的“神店”始祖。

　　而在剛剛過去的2016天貓雙11狂歡節(jié)上，小蟲不到兩個小時便突破去年全天2000多萬的交易額，緊隨網(wǎng)紅店鋪之后排名淘寶ifashion女裝第十名，并在客單價(jià)上遙遙領(lǐng)先。

　　用產(chǎn)品說話、從粉絲需求出發(fā)——這或許就是楊玲要給出的答案，也是現(xiàn)階段小蟲賴以生存的秘密。

　　聯(lián)姻傳統(tǒng)服飾品牌

　　初開店時，位于深圳的小蟲(原名“小蟲米子”)店鋪就嶄露頭角。由于很多國際大牌代工廠駐扎于此，小蟲便從拿原單貨品起家。之后，依托地域優(yōu)勢和高端的定位，店鋪很快吸引了一群有消費(fèi)能力的粉絲。

　　創(chuàng)始人楊玲是最主要的買手之一。一開始沒有過多的服裝經(jīng)驗(yàn)，她的選品標(biāo)準(zhǔn)就是款式創(chuàng)新、面料優(yōu)質(zhì)。之后妹妹木木的加入，為小蟲打開了更多思路。

　　在涉足供應(yīng)鏈之前，小蟲模式簡單易復(fù)制。2014年之前，小蟲90%以上的貨品都來自市場渠道，拿貨-拍照-上新周期不過半個月，即使是每年最大的促銷活動也只要提前20天準(zhǔn)備貨品?！斑@種模式很方便，一年可上新幾千個款式，卻沒有企劃和庫存壓力?！睏盍岣嬖V記者。

　　2009年，小蟲的年銷售額即破億元，全年業(yè)績常駐淘寶服飾類目前五名。

　　但硬幣的另一面，拿貨模式缺乏企劃基因，恰恰也成為小蟲日后轉(zhuǎn)型難的根本原因。環(huán)境正在發(fā)生變化。市場款式的雷同，以及不具價(jià)格優(yōu)勢，讓小蟲在經(jīng)歷最初的黃金時代之后，開始面臨發(fā)展的瓶頸。

　　而此時，擁有一定品牌積累和強(qiáng)供應(yīng)鏈支持的線下品牌大肆向線上滲透。一些有著敏銳嗅覺的淘品牌開始尋找新突破，它們率先開始通過資本介入，或通過并購?fù)瓿善放撇季?，來提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈體系及公司化管理。

　　2012年5月，韓都衣舍收購了素縷;2013年初，茵曼并購初語，并共享茵曼的供應(yīng)鏈和營銷渠道，設(shè)計(jì)和運(yùn)營則完全獨(dú)立進(jìn)行;與此同時，裂帛收購天使之城和Lady Angel，后者的年銷售額達(dá)到2 億元;

　　買手制起家的小蟲亦在尋求出路。

　　在一次活動上，楊玲認(rèn)識到廣東駱駝服飾有限公司創(chuàng)始人萬金剛，雙方幾乎一拍即合，第二次見面時便達(dá)成了合作共識。2013年10月，駱駝斥資億元控股小蟲60%股權(quán)，雙方試圖形成優(yōu)勢互補(bǔ)，完成資源整合。

　　一個是深耕線下多年又成功轉(zhuǎn)型線上的戶外品牌，另一個為主打高端歐美風(fēng)的女裝淘寶店，兩者的聯(lián)合聽起來并不搭調(diào)。但傳統(tǒng)服飾品牌的注入，逐漸為小蟲引入品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。

　　內(nèi)部大變革正在發(fā)生——小蟲開始真正從作坊式的小淘寶店轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的公司化運(yùn)營。

　　首先是人員擴(kuò)張，新建團(tuán)隊(duì)。在駱駝的幫助下，小蟲逐漸建立起商品企劃部、質(zhì)檢部和新媒體部等，公司一下子從80人增加到180人。為了彌補(bǔ)小蟲運(yùn)營上的短板，萬金剛也曾一度派遣資深運(yùn)營加入小蟲團(tuán)隊(duì)。而有了資金的加持，小蟲還將辦公地點(diǎn)搬至位于深圳蛇口的萬海大廈，吸納更多電商人才。

　　兩個完全不同的商業(yè)基因碰撞在一起，會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)呢?小蟲的轉(zhuǎn)型之路，注定會充滿坎坷。

　　為什么要“出淘100天”?

　　小蟲的2014年過得并不輕松?！耙?yàn)閴毫^大，所以才停了100天。”楊玲向記者坦言。

　　品牌化運(yùn)作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實(shí)現(xiàn)從買手制轉(zhuǎn)型為自主設(shè)計(jì)，小蟲重金聘請線下女裝品牌的設(shè)計(jì)總監(jiān)，組建了20人的設(shè)計(jì)、打版部門。他們按照原先品牌商品的套路，每月設(shè)計(jì)約200個款式，并在公司內(nèi)部開產(chǎn)品發(fā)布會，讓員工投票確定款式。

　　企劃流程看似開始運(yùn)轉(zhuǎn)，但最根本的現(xiàn)實(shí)是——自主設(shè)計(jì)的款式賣不出去?！白钪饕膯栴}是不了解消費(fèi)者的真正需求。本來希望設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)能夠整體規(guī)劃產(chǎn)品，但是一個公司的靈魂還是店主本身，風(fēng)格需要店主來把控?！弊罱K，設(shè)計(jì)師款無法帶動銷量，銷量仍然需要依靠買手款。

　　另外，日益膨脹的組織架構(gòu)，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷售額支撐，但事實(shí)上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開始，她有意讓自己慢下來，店鋪上新逐漸走向精細(xì)化，頻次和款量皆相應(yīng)減少。

　　2015年3月，楊玲決定裁減設(shè)計(jì)部門，并開始在內(nèi)部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關(guān)內(nèi)修，店鋪暫停銷售。

　　很多消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)人士對此不甚理解。彼時，小蟲每月銷售額為千萬級別，關(guān)店意味著流失大量粉絲和收入，為何不在開店的同時完成品牌升級?對此，小蟲店鋪負(fù)責(zé)人柴利麗解釋，想要集中精力反思產(chǎn)品，整合供應(yīng)鏈，并讓粉絲看到小蟲的決心。

　　而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應(yīng)鏈走到幕前。

　　此前很少出差的楊玲開始了一次次“出走”，將平時看款的時間用來參加各種展會。2015年初的一個紗線展覽，成為了小蟲全面轉(zhuǎn)型、重新開業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　她曾心動于一款全成型針織衫，但無奈價(jià)格高昂，尋找供應(yīng)商未果。無獨(dú)有偶，在這個展會上，楊玲碰到一個正準(zhǔn)備從日本進(jìn)口全成型機(jī)器的工廠，老板恰是小蟲粉絲，在對方的引薦下，她順利結(jié)識到這款針織衫背后的源頭供應(yīng)商日本島精公司。

　　100天之后，8月18日，小蟲聯(lián)合施華諾世奇、日本島精、意大利百年紗線品牌Loro Piana等合作商，推出全成型無縫針織等新概念產(chǎn)品，并重新定位品牌為“個性品牌+品質(zhì)女裝”，以區(qū)別大眾品牌及網(wǎng)紅品牌。當(dāng)天上新老客占到90%，銷量排名第一。

　　而為了進(jìn)一步提高生產(chǎn)優(yōu)先級，以及更好地控制品質(zhì)，小蟲還在這一年入股了一家工廠，并先后與30多家工廠建立深度合作關(guān)系。

　　海島棉系列便是小蟲第一款自主完成從面料企劃到最后成品銷售的產(chǎn)品。在楊玲看來，這款來自加勒比海群島上的原料蘊(yùn)含獨(dú)特的產(chǎn)地文化，能為粉絲帶來新的著衣體驗(yàn)。但同時它基本被日本和歐洲供應(yīng)商壟斷，引進(jìn)中國并不容易。

　　認(rèn)定這款面料對于小蟲粉絲的價(jià)值，楊玲花費(fèi)近兩個月時間找到了意大利海島棉供應(yīng)商，再委托國內(nèi)一類工廠生產(chǎn)。而在尋找的過程中，企劃部已提前對款式形成規(guī)劃，在完成打樣、審版、生產(chǎn)后正式上線，售罄率達(dá)到90%以上。

　　做設(shè)計(jì)師聯(lián)名平臺

　　如果說2014年是團(tuán)隊(duì)磨合之年，2015年的轉(zhuǎn)型是對這一機(jī)制運(yùn)作的考驗(yàn)，那么2016年則更趨于完善。

　　如今，小蟲的大商品部配置相對完善，包含三個部門：開發(fā)部、貨控部和品控部。開發(fā)部主要包含設(shè)計(jì)師及買手;貨控部關(guān)注商品流向，承接營運(yùn)和生產(chǎn)，決定補(bǔ)單的時間和數(shù)量，控制經(jīng)銷存;品控部保證對品質(zhì)的控制，跟進(jìn)工廠的工期，監(jiān)督工廠做貨的情況等。

　　2016年初，淘寶服飾負(fù)責(zé)人唐宋向所有賣家傳遞了兩個重點(diǎn)：一要內(nèi)容化渠道運(yùn)營，二會重推年輕人的社區(qū)“iFashion”，進(jìn)行了多種內(nèi)容化的嘗試，直播、看圖購、潮流志、微淘……而小蟲選擇將內(nèi)容做得更深，它開始嘗試聯(lián)名品牌。

　　9月12日，小蟲與美食暢銷作家、主持人文怡推出聯(lián)名品牌——WENYI X CHONG，為每一件成衣配以穿搭卡片，借力這一擁有近500萬微博粉絲的KOL，初嘗社群電商的玩法。

　　但事實(shí)上，這一計(jì)劃足足被擱置了近五年之久。早在2010年微博最火的時候，木木便與作為小蟲粉絲的文怡建立了聯(lián)系，當(dāng)時即提議放棄拿貨，自己找供應(yīng)鏈生產(chǎn)，但并沒有引起足夠的重視。

　　直到去年年底，兩方面原因促成了這次合作：首先，小蟲已經(jīng)開始嘗試改造供應(yīng)鏈，具備了一定的商品企劃能力;其次，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)崛起，作為微博大V，美食達(dá)人文怡的形象開始延展至生活家，穿衣搭配必然是重要組成部分。之后，在木木的再次引薦下，才有了9月秋冬產(chǎn)品的第一次嘗試。

　　據(jù)柴利麗透露，文怡線產(chǎn)品推出后，秋冬上新產(chǎn)品的客單價(jià)能達(dá)到1500元左右，復(fù)購率則為45%-55%。這得益于從圖片、文案、款式到營銷都提前一個月預(yù)熱，另外文怡的圖片轉(zhuǎn)化率比一般產(chǎn)品更高。

　　緊接著10月29日，WENYI X CHONG聯(lián)名品牌再次攜手由知名鞋履設(shè)計(jì)師周仰杰帶領(lǐng)的GML設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，特意為雙11打造了一款零點(diǎn)首發(fā)的8厘米手工高跟鞋。

　　與小蟲、文怡聯(lián)名，周仰杰正是看中其對工藝的執(zhí)著和匠心精神，而借著這次合作，小蟲本身也逐漸將品類由高端女裝延伸至鞋類。

　　對于小蟲來說，轉(zhuǎn)型之后面臨的最大問題是，工廠拿貨相應(yīng)降低了款式的豐富性。因此，類似聯(lián)名文怡、周仰杰，設(shè)計(jì)適合粉絲的款式，搭建多元化的買手平臺，或許是小蟲的主要發(fā)展方向，也是現(xiàn)階段彌補(bǔ)設(shè)計(jì)力量不足的有效途徑之一。

　　在削減掉原先冗余的設(shè)計(jì)部門之后，楊玲對設(shè)計(jì)師有著自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在她看來，小蟲的定位為高端歐美風(fēng)，因此全職設(shè)計(jì)師一定要在國外留過學(xué)，并且能夠平衡個人風(fēng)格和大眾化，主要職能是尋找當(dāng)下流行趨勢，并自己修改、設(shè)計(jì)款式。合作聯(lián)名設(shè)計(jì)師則一定要有創(chuàng)造力和設(shè)計(jì)感，并且與小蟲的風(fēng)格、元素有交叉感。

　　目前，小蟲產(chǎn)品渠道已經(jīng)從原先的市場拿貨，變?yōu)楣S選款，能進(jìn)一步降低成本，提升品控，這一比例占到約80%，而從面料到款式自主生產(chǎn)的商品，占到20%左右。

　　小蟲的下一步?

　　“我最近壓力特別大，70后不會玩營銷，很羨慕現(xiàn)在的網(wǎng)紅獲取流量的能力。開店11年始終以產(chǎn)品為王，最大的問題還是不會管理?！?/p>

　　作為店鋪的靈魂人物，楊玲毫無疑問是一名優(yōu)秀的買手，以至于萬金剛當(dāng)時合作的條款便是“創(chuàng)始人絕對不能離開公司”;但作為公司管理者，楊玲或許還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　除了文怡線的延宕，早在2009年，小蟲與天使之城創(chuàng)始人在上海見過一面，討論習(xí)慣拿貨模式的淘寶C店的未來出路。木木當(dāng)時即提出“蟲窩制造”的概念，試圖打造自己的產(chǎn)品和品牌，但雙方并不看好，認(rèn)為“涉足供應(yīng)鏈端太重了”。

　　直至多年后，小蟲不得不涉足供應(yīng)鏈，但仍然無法形成穩(wěn)定的訂單量、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，“產(chǎn)品看似單價(jià)高，但是倍率和議價(jià)能力都很低。”

　　因此，楊玲開始向更上游的供應(yīng)鏈改造，從面料囤貨到款式設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。由于沒有經(jīng)驗(yàn)，小蟲在看到好的面料時會情不自禁下單，當(dāng)后端產(chǎn)品開發(fā)未能跟上時，便在面料上積壓了較多資金。

　　楊玲清楚，這是一種買手心態(tài)，看到好的東西就想要買，而沒有一個長期的企劃方案，從來不會過問數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)，“這是我最大的問題?！?/p>

　　如何養(yǎng)成企劃習(xí)慣?這或許是小蟲亟需解決的問題，需要更強(qiáng)化商品部在企劃層面的標(biāo)準(zhǔn)化流程，提前對產(chǎn)品作好規(guī)劃，并與供應(yīng)商深度合作，減少屯料風(fēng)險(xiǎn)。

　　而同時，小蟲仍將不斷尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，進(jìn)一步減少供應(yīng)鏈成本。

　　在商品部經(jīng)理李征看來，小蟲幾乎從不擔(dān)心上新的售罄率，但是擔(dān)心能不能及時翻單，“每次翻單的壓力最大，提前翻單無法預(yù)測備貨量，反之就會影響用戶收貨時間，而這一些的基礎(chǔ)是保證產(chǎn)品品質(zhì)?！?/p>

　　目前，因?yàn)楹芏嗉喚€面料需要提前定制，工藝比較復(fù)雜，小蟲的翻單時間一般需要30天以上。此外，還有第三方質(zhì)檢、運(yùn)輸?shù)葧r間。

　　對于小蟲來說，粉絲的強(qiáng)黏性和強(qiáng)購買力自然是稱道之處，但下一步亦任重道遠(yuǎn)。