內(nèi)部の大変革が発生しています。小蟲は本當に工房式の小淘寶店からシステムの會社化運営に転じました。

連名の文怡、周仰傑のように、

ファンに適したデザインで、多様なバイヤープラットフォームを構(gòu)築し、蟲の主な発展方向であるかもしれません。設(shè)計力の不足を補うための有効な方法の一つです。

楊玲はより上流のサプライチェーンに改造を始め、生地の買いだめからデザインまで、閉ループを?qū)g現(xiàn)しました。

服は工蕓品ではないですが、なぜ完璧を求めなければならないですか？

これは蟲の創(chuàng)始者の楊玲さんがよく従業(yè)員に聞かれた問題です。

大きな波の中で

店頭の前で、ハイエンドの蟲を位置付けして販売量の上で決して優(yōu)位を占めません：生地と品質(zhì)に対する執(zhí)著、技術(shù)のコストを増加させて、客単価の増加は直接販売量に影響します。

しかし、これはまだ200萬人のファンを捕獲するために、小さな蟲を妨げていない、寶の店の3つの金冠になります。

最高のファブリックを探すために、楊玲は數(shù)ヶ月を費やして、世界中のサプライヤーを探して、品質(zhì)に対する高い要求が工場の生産基準を向上させました。

そのため、2005年に開店して以來、小蟲は淘寶市がより少ない主営高級です。

の店舗は、淘寶網(wǎng)女裝類目の老舗トップの中でも今もしっかりしている商店の一つで、高客単、多ファン、強い粘りのある「神店」の始祖として知られています。

先ほどの2016日貓ダブル11カーニバルでは、蟲ちゃんは2時間足らずで去年の一日2000萬円以上の取引額を突破しました。ネットの赤い店に続いて、淘寶iflation女裝第10位となり、お客様の単価をはるかにリードしています。

製品で話して、ファンのニーズから出発します。これは楊玲の答えかもしれません。今の段階では蟲を生かして生きていく秘密です。

伝統(tǒng)衣裝ブランド

開店當初、深センにある蟲ちゃん（本名「蟲のミコ」）の店が頭角を現(xiàn)した。

多くの國際的なブランドの工場がここに駐屯しているので、蟲はオリジナルの商品を持って家を出発しました。

その後、地域の優(yōu)位とハイエンドの位置付けに頼って、店は急速に1群の消費能力のファンを引きつけました。

創(chuàng)業(yè)者の楊玲さんは最も主要な買い手の一つです。

最初は服の経験が多すぎませんでした。彼女の選品基準はデザインの革新、生地の品質(zhì)です。

妹の木木さんが加わり、蟲ちゃんのためにもっと多くのことを考えました。

サプライチェーンに足を踏み入れる前に、簡単にコピーしやすくなります。

2014年までに、蟲の90%以上の商品は市場のルートから來ています。商品を持って寫真を撮ります。前のサイクルは半ヶ月を超えないです。毎年最大の販促活動でも、20日間前に商品を準備しておけばいいです。

「このパターンは便利です。年に數(shù)千種類の新モデルがありますが、企畫や在庫のプレッシャーはありません?！?/p>

楊玲さんは記者に言いました。

2009年に蟲の年間売上高は億元を突破し、通年の業(yè)績は淘寶服飾類に常駐しています。

しかし、硬貨の反面、商品モデルには企畫遺伝子が欠けており、まさに蟲の將來への転換が難しい根本的な原因となっている。

環(huán)境が変わりつつある。

市場モデルの雷同と価格優(yōu)勢がないので、蟲たちは最初の黃金時代を経験してから、発展のボトルネックに直面し始めます。

この時、一定のブランドの蓄積と強力なサプライチェーンの支持を持っているオフラインブランドは大いにオンラインに浸透しています。

いくつかの鋭い嗅覚を持っている淘ブランドは新たなブレークスルーを探し始めました。彼らは率先して資本介入を始めました?；颏い虾蟻悚摔瑜盲匹芝楗螗嗓闻渲盲蛲瓿嗓筏?、製品の設(shè)計能力を高めて、サプライチェーンシステムと會社化管理を?qū)g現(xiàn)します。

2012年5月、韓都衣舎はあっさりラインを買収しました。2013年初めに、ラインマンのサプライチェーンとマーケティングチャネルを共有して、デザインと運営は完全に獨立して行いました。同時に、バラセントは天使の城とLady Angelを買収しました。後者の年間売上高は2億元に達しました。

買い手が作った家の蟲も活路を求めています。

一回の活動で、楊玲さんは広東ラクダ服飾有限公司の創(chuàng)始者である萬金剛さんと知り合いました。雙方はほとんど一致しています。

2013年10月、ラクダは1億元の持株を60%出資し、雙方は優(yōu)勢補完を形成し、資源統(tǒng)合を完成させることを試みる。

一つは深い耕地線の下で長年また成功してオンラインの屋外のブランドを転換するので、もう一つは主にハイエンドの歐米風の婦人服の淘寶店を打って、両者の共同は聞いてみても調(diào)子に合いません。

しかし、伝統(tǒng)的なアパレルブランドの注入は、徐々にブランドの操作の経験を?qū)毪筏蓼埂?/p>

內(nèi)部の大変革が発生しています。小蟲は本當に工房式の小淘寶店からシステムの會社化運営に転じました。

まず人員を拡張して、新しいチームを作ります。

ラクダの助けで、商品企畫部、品質(zhì)検査部、新メディア部などが次々と設(shè)立され、會社は80人から180人に増えました。

萬金剛は蟲の運営のショートボードを補うために、ベテランの運営をチームに派遣したことがある。

資金の増加があって、蟲は事務(wù)所を深セン蛇口にある萬海ビルに運び、より多くの電気商の人材を引きつけました。

二つの全く違った商業(yè)遺伝子がぶつかり合って、どんな化學反応が生まれるか？蟲の転換の道は、でこぼこに満ちているに違いない。

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なぜ「100日間」が必要ですか？

蟲の2014年は楽ではありませんでした。

ストレスが大きすぎて、100日も止まりました。

楊玲は記者に平然と語った。

ブランド化の運勢は商品を取るモードに別れを告げる必要があります。

次第にバイヤー制から自主設(shè)計への転換を?qū)g現(xiàn)するために、小蟲重金屬はライン下の婦人服ブランドの設(shè)計総監(jiān)督を招聘して、20人の設(shè)計、バージョンアップ部門を創(chuàng)立しました。

彼らはもとのブランド商品のコースに従って、毎月約200種類のデザインを設(shè)計して、そして會社の內(nèi)部で製品の発表會を開いて、従業(yè)員に投票してデザインを確定させます。

企畫の流れは動き始めたように見えますが、基本的な現(xiàn)実は、自主設(shè)計のデザインが売れないということです。

「一番の問題は消費者の本當のニーズを理解していないことです。

デザイナーチームが商品を全體的に企畫することを望んでいましたが、一つの會社の魂はやはり店主自身であり、スタイルは店主がコントロールする必要があります。

最終的には、デザイナーの販売を促進することはできませんが、販売はまだ買い手に依存する必要があります。

また、日に日に膨張する組織構(gòu)造は、楊玲の管理にも力不足です。

まだ一定の年間売上高を支えていますが、実は人の効果が低く、會社の管理が足りないです。

2014年10月から、彼女は自分を遅くしたいと考えています。店の中では徐々に精密化し、頻度と金額の量が減少しています。

2015年3月、楊玲は設(shè)計部門の削減を決定し、內(nèi)部で「淘100日間」の計畫を練っています。4月に正式に閉店し、店舗は販売を停止します。

多くの消費者や業(yè)界関係者はこれについてあまり理解していません。

その頃、蟲ちゃんは毎月千萬級の売り上げをしていましたが、閉店は多くのファンと収入を失うことを意味していました。なぜ店を開くと同時にブランドのアップグレードが行われないのですか？

ブランドアップグレードの第一歩は、元々のサプライチェーンを幕の前に進ませることです。

これまであまり出張していなかった楊玲さんは、毎回「家出」をしています。

2015年初めのガーゼ展示は、蟲の全面的な転換と再開業(yè)のキーポイントとなりました。

彼女は全成型ニットに心を打たれましたが、いかんせん価格が高くて、サプライヤーを探しています。

この展示會で、楊玲は日本から全成型マシンを輸入しようとしている工場に出會いました。社長は蟲ファンです。相手の紹介で、彼女は順調(diào)にこのメリヤスの背後にある元サプライヤーの日本島精公司と知り合いになりました。

100日後、8月18日に、ユムシは施華諾世奇、日本島精、イタリア百年紡糸ブランドLoro Pianaなどの協(xié)力商を連合して、全成型シームレスニットなどの新コンセプト商品を発売し、ブランドを「個性ブランド＋品質(zhì)婦人服」と位置づけ、大衆(zhòng)ブランドとネットの赤いブランドを區(qū)別します。

この日は新舊の客が90%を占め、売り上げランキングの第一位となった。

さらに生産優(yōu)先度を高め、品質(zhì)をコントロールするために、蟲はこの年に工場を設(shè)立し、30以上の工場と深い協(xié)力関係を築いています。

海島綿シリーズは蟲の第一弾として、布地企畫から完成品まで販売した製品です。

楊玲によると、カリブ海諸島の原料には獨特の産地文化があり、ファンに新たな著衣體験をもたらしてくれるという。

しかし、日本とヨーロッパのサプライヤーにほぼ獨占されており、中國を?qū)毪工毪韦先菀驻扦悉胜ぁ?/p>

このファブリックは蟲ファンの価値を認定し、楊玲は二ヶ月近くかけてイタリアの海島綿の供給商を見つけました。國內(nèi)の工場に生産を委託します。

探しているうちに、企畫部は事前にデザインに対して計畫を立てて、サンプル作成、審査版、生産後に正式にオンラインで販売し、90%以上の販売率を達成しました。

デザイナーの連名プラットフォームを作る

2014年がチームワークの年であり、2015年のモデルチェンジはこのメカニズムの運用に対する試練であると言えば、2016年はさらに改善される傾向にある。

今、蟲の大きい商品部の配置は比較的完備しています。三つの部門を含みます。

開発部は主にデザイナーとバイヤーを含んでいます。商品コントロール部は商品の流れに注目して、運営と生産を受けて、注文書を補充する時間と數(shù)量を決めて、販売をコントロールします。品質(zhì)コントロール部は品質(zhì)のコントロールを保証して、工場の工期にフォローします。

2016年初め、淘寶服飾責任者の唐宋はすべての売り手に二つの重點を伝えました。一つはコンテンツ化ルートの運営、二つは若者のコミュニティ「iFashion」を押し直して、多様な內(nèi)容化の試みを行いました。

蟲の選択は內(nèi)容をもっと深くして、連名ブランドを試し始めました。

9月12日、蟲と美食の人気作家、司會者の文怡は連名ブランドのWENYI X_CHONGを出して、それぞれの既製服にカードをつけて、これに力を貸して500萬近くのマイクロブログファンのKOLを持って、初めて社會団體の電気商の遊び方を味わいます。

しかし、この計畫は五年近くも棚上げされています。

2010年のミニブログが一番人気だった時に、木木さんは蟲のファンとしてのツィイーと連絡(luò)を取りました。

昨年末まで、両方面の原因は今回の協(xié)力を促しました。まず、蟲ちゃんはサプライチェーンを改造する試みを始めました。一定の商品企畫能力を備えています。その次に、ネット紅経済が臺頭して、微博大Vとして、美食達人文怡のイメージが生活家に広がってきました。

その後、木木の再度の紹介のもとで、9月に秋冬の製品の第1回の試みがありました。

柴利麗によると、文怡線の製品が発売された後、秋冬の新商品の客単価は1500元ぐらいになります。複購入率は45%から55%です。

これは寫真、文案、デザインからマーケティングまで一ヶ月前のウォームアップのおかげです。

10月29日に続いて、WENNI X CHONGの連名ブランドは再び有名な靴デザイナーの周仰傑さんが率いるGMLデザイナーチームと手を攜えて、わざわざ11足のために0.5首発の8センチのハンドメイドのハイヒールを作りました。

蟲、文怡と連名して、周仰傑はまさにその技術(shù)に対する執(zhí)著と意匠精神を気に入っています。今回の協(xié)力を借りて、蟲自身もだんだん高級婦人服から靴類まで種類を伸ばしています。

小さい蟲にとって、モデルチェンジの後に直面する最大の問題は、工場が商品を持つことによって、デザインの豊かさを減らしたことです。

そのため、連名の文怡、周仰傑に類似して、設(shè)計はファンのデザインに適して、多元化の買い手のプラットフォームを構(gòu)築して、もしかすると蟲の主要な発展方向で、現(xiàn)段階で設(shè)計力の不足を補う有効なルートの一つです。

元の冗長な設(shè)計部門を削減した後、楊玲はデザイナーに対して自分の測定基準を持っています。

彼女の考えでは、蟲の位置付けはハイエンドの歐米風で、だからフルタイムのデザイナーはきっと國外で留學したことがあって、しかも個人の風格と大衆(zhòng)化をバランスさせることができて、主な機能は今の流行の傾向を探して、そして自分でデザインを修正します。

提攜デザイナーは創(chuàng)造力と設(shè)計感が必要で、蟲のスタイル、元素と交差感があります。

現(xiàn)在、蟲の製品のルートはすでにもとの市場から商品を取って、工場の選択の金に変わって、更にコストを下げることができて、商品のコントロールを昇格させて、この割合は約80%占めて、ファブリックからデザインまで自主的に生産する商品、20%ぐらい占めます。

蟲の次は

「最近は特にストレスがたまっています。70後はマーケティングができないので、今のネットレッドの流量獲得能力がうらやましいです。

開店して11年ずっと製品を王としていますが、最大の問題はやはり管理できません。

店の霊魂として、楊玲は優(yōu)秀なバイヤーであることは間違いなく、萬金剛が當時協(xié)力した條項は「創(chuàng)業(yè)者は絶対に會社を離れてはいけない」です。しかし、會社の管理者として、楊玲はまだまだ足りないかもしれません。

文怡線の延宕を除いて、2009年に蟲と天使の城の創(chuàng)始者は上海で一度會ったことがあります。商品のモデルを持つ淘寶C店の未來の道を議論します。

木木は當時から「蟲小屋製造」という概念を掲げ、自社の製品やブランドを作ろうとしていましたが、雙方は「サプライチェーンの端に足を踏み入れるのが重すぎる」という見方をしていませんでした。

數(shù)年後まで、サプライチェーンに足を踏み入れざるを得ませんでしたが、安定した注文量を形成することができず、サプライヤーと安定した協(xié)力関係を築くことができませんでした。

このため、楊玲はより上流のサプライチェーンに改造を開始し、生地の買いだめからデザインまで、閉ループを?qū)g現(xiàn)しました。

経験がないので、蟲はいい生地を見たら思わず注文してしまいます。バックエンドの製品開発が間に合わなかった時、生地に多くの資金が溜まってしまいました。

楊玲さんは明らかにしています。これはバイヤーの心理狀態(tài)で、いいものを見たら買いたいです。長期的な企畫案がないので、データと財務(wù)についてはこれまで聞いたことがありません。これは私の最大の問題です。

どのように企畫習慣を身につけますか？これは蟲が早急に解決しなければならない問題かもしれません。商品部の企畫レベルでの標準化プロセスを強化し、事前に製品に対して計畫を立てて、サプライヤーと深く協(xié)力し、屯料リスクを減らす必要があります。

同時に、蟲は引き続き優(yōu)良なサプライヤーを探して、さらにサプライチェーンのコストを削減します。

商品部のマネージャーの李征から見ると、蟲はほとんど新品の売り切れ率を心配していませんが、適時にひっくり返すことができるかどうか心配しています。

現(xiàn)在、多くの糸の生地は前もって注文しなければなりませんので、工程は複雑です。蟲の回數(shù)は普通30日以上かかります。

また、第三者の品質(zhì)検査、輸送などの時間があります。

蟲にとってファンの粘り強さと購買力はもちろんのこと、次のステップも責任感があります。