會社は一定の規(guī)模に達(dá)して、人材育成の構(gòu)造を創(chuàng)立して組織の発展の中の人材のボトルネックを解決しなければなりません。

ファーウェイは1990年代半ばにも同様の問題に直面しています。主に資格體系を作ることによって解決されました。

現(xiàn)在、ファーウェイの資格管理制度は各大手企業(yè)が學(xué)ぶ対象となっています。

しかし、実際の仕事では、いくつかの問題に注意する必要があります。

勤務(wù)資格體系の構(gòu)築は複雑な仕事であり、統(tǒng)一計畫、システム設(shè)計が必要である。

また、職務(wù)資格體系の構(gòu)築に伴って、相応の激勵システムも建設(shè)され、組織構(gòu)造の調(diào)整、仕事內(nèi)容の再配分に関わる可能性があります。これらは部門レベルで獨立に完成できないことが多いです。

従って、資格體系の構(gòu)築は會社レベルの仕事であり、計畫を統(tǒng)一する。

そうしないと、思想の違い、方法の違い、力の分散が起こり、最終的な結(jié)果が功半ばになる。

よく會社で明処一連の勤務(wù)資格制度が発生して、隠れて一連の勤務(wù)資格制度の狀況にあります。

會社のレベルで資格管理システムを構(gòu)築し、各部門は會社レベルの職務(wù)資格管理システムを?qū)g行すると同時に、自分の部門の職務(wù)資格管理システムを確立しました。このように管理の混亂と資源の浪費をもたらしました。

例えば、會社の研究開発センターの職務(wù)資格等級は6つのランクに分けられています。6級は最低レベルです。工程支社は4つのランクしかなく、1級は最低レベルです。

このように分けた結(jié)果、2種類の人員が相互に流動する時、レベルの対応が困難になり、管理に必要でない面倒をかけます。

また、勤務(wù)資格の評定組織には二つの「班」があり、會社と部門はそれぞれ自分の職務(wù)資格評定組織を設(shè)立しました。

勤務(wù)資格の基準(zhǔn)は一定不変ではない。

資格の相対的な安定性を保つことが前提ですが、どのタイプの人材の資格が確定してもこれからは変わらないので、內(nèi)外の環(huán)境によって人材の需要が変化するように調(diào)整します。

企業(yè)內(nèi)の資格認(rèn)証システムセンターでも、2年または5年ごとに資格基準(zhǔn)を更新するなど、比較的安定した在留資格更新の間隔を定めています。

_三、職位分類階層には必ず相応の指導(dǎo)原則が必要です。

まず戦略を考えて人材の要求に対して、戦略計畫を立てて、企業(yè)がどのような人材を必要とするかを明確にして、どのようなレベルの人材が必要ですか？

勤務(wù)資格體系を作る過程において非常に重要な仕事であり、勤務(wù)資格體系の有効性と適応性に直接影響を與えます。

職位族の區(qū)分は二つの方面を含みます。職位分類と職位階層。

職位分類とは、仕事の性質(zhì)が同じで、職能が似ている異なる職位を識別し、分類することです。

職位階層とは、企業(yè)戦略によって人材に対する要求及び職種別の難易度、職能要求の複雑さによって、異なる職位分類を階層的に區(qū)別することである。

職位分類の階層化は六つの原則に従わなければならない。仕事と緊密に原則を結(jié)合し、會社の発展要求原則に適応し、統(tǒng)一的な分類原則、區(qū)分度の明確な原則、垂直上昇と橫方向流動の雙方向発展原則及び重點分野の原則を強(qiáng)調(diào)する。