多くの人は集団統(tǒng)制は虛実の區(qū)別がつかないものだと思っています。それがどれほど重要かも分からないし、多くのものに觸れたいとも思わないです。

しかし、ある人はずっと集団統(tǒng)制の問題を気にしています。その後、彼らの會(huì)社はハチソン?ワンポアになり、シェル石油とIBMになりました。

これらの有名な會(huì)社は天地の差がありますが、彼らの成功は強(qiáng)い集団統(tǒng)制が欠かせません。

_財(cái)務(wù)統(tǒng)制型のスーパーマンのハチソン?ワンポア_というパターンは、「頭があって、手足がない」というイメージで表現(xiàn)できます。

スーパーマンの李嘉誠さんの傘下のハチソン?ワンポアグループは従業(yè)員が18萬人を超え、世界45カ國で港と関連サービス、不動(dòng)産とホテルを経営しています。小売、製造及びエネルギーとインフラ業(yè)務(wù)もグループの中でかなり大きな比重を占めています。

スーパーマンはハチソン?ワンポアをインターネットや通信サービスの分野でも活躍させた。

このような複雑なグループの李嘉誠は財(cái)務(wù)を主とするコントロールモードを選択しました。

総じて言えば、ハチソン?ワンポアの本社は投資政策決定センターとしてだけです。李嘉誠さんは財(cái)務(wù)管理、投資決定と監(jiān)視にもっと力を入れます。

彼が注目しているのは、部下の営利狀況と自身の投資リターン、資金の収益だけであり、子會(huì)社の生産経営については問わない。

ほとんどのグループ會(huì)社の選択は、現(xiàn)在、世界の多くのグループ會(huì)社がこのコントロールモードに採用または転向しています。シェル石油はその中の最も代表的なグループの一つです。

シェル石油グループは2005年の世界500強(qiáng)の中で第4位となり、年間利益は200億ドル以上に達(dá)した。

_はシェル石油グループの中で、部下の単位目標(biāo)の実現(xiàn)とグループ全體の利益の最大化を保証するために、各部下の単位の業(yè)務(wù)に対する相関性が高い。

大きなグループのイメージと鮮明なコントラストをなしているのは、シェル石油のグループ本部が小さいことで、主に総合的なバランスをとって、グループの総合的な利益を高めることに集中して仕事をしています。

_運(yùn)営制御型——対応が必要なIBM_が運(yùn)営制御型の企業(yè)グループを採用しており、グループ資源に対して高度な集中管理と管理を行い、企業(yè)経営活動(dòng)の統(tǒng)一と最適化を追求している。

それらの多くは直接に各種生産経営活動(dòng)と具體的な業(yè)務(wù)を管理しています。本部は戦略計(jì)畫制定から実施までほとんど何も管理しています。

_IBMはこの制御方式の典型といえる。

全世界の「臨機(jī)応変式」戦略の実施を保証するため、各事業(yè)部はIBM本部で統(tǒng)括管理を行っており、計(jì)畫はすべて本部が定めており、部下は保障実施のみを擔(dān)當(dāng)している。

_GEは1984年以前にこの制御モードを採用していました。本部の機(jī)能人員は2000人以上になりました。

ジャック?ウェルチがCEOを務(wù)めてから戦略制御モードに移行し、本部參謀者を大幅に減らし、GEの今日を成し遂げました。