溫州の民営企業(yè)はこれまで20年余りの歴史を経て、數(shù)多くの民間企業(yè)のスターを成し遂げました。彼らの成功は中國資本市場の波瀾を引き起こしました。さらに中國の中國語辭典に「民営経済」という言葉を新たに追加しました。

しかし、「人材」は長く多くの中小企業(yè)の心の病になっています。

現(xiàn)在、溫州の中で小型靴類企業(yè)が最大の困難に直面しているのは資金ではなく、市場ではなく、人材の不足であり、専門人材の不足が企業(yè)の発展の難しさとなっている。

溫州地區(qū)の2006年秋の新商品の発売期間だけで、筆者はマーケティング部門の人材募集情報から分かります。三十?dāng)?shù)社の中型靴企業(yè)の需要がある大區(qū)のマネージャー、地域マネージャー、市場開拓、事務(wù)所のマネージャーなどの人材は150人を超えています。本社が募集している営業(yè)マネージャー、企畫マネージャーは不完全な統(tǒng)計によると20人以上もいます。

これにより、靴業(yè)界の季節(jié)ごとの新商品が市場に出回る時も、職場が大きく変わる時もあります。

表面から見れば、企業(yè)は一新していますが、一部の靴企業(yè)の社長は「一部のマーケティング人材（実は企畫、行政、生産、品質(zhì)などの職位の人材も同じです。）はもっと広いルートから価値のあるマーケティングの新しい考え方を獲得していません。

いくつかの職業(yè)のマネージャーの新しい構(gòu)想を聞いて、彼らは基本的に業(yè)界の指導(dǎo)者のブランドの構(gòu)想に従って業(yè)界の発展を見に行きます。

このような職場背景の下で、ここ數(shù)年來、一部の職業(yè)マネージャーはこのサークルで自分のより高い価値を求められなくなりました。思い切って自分で創(chuàng)業(yè)して、靴工場を経営しています。広告會社をやっている人もいます。コンサルティング機構(gòu)をやっている人もいます。靴業(yè)支社を経営している人もいます。

陣容も多様化しており、その結(jié)果も「どれほどの喜びがあって、どれほどの悩みがあるか」ということです。また、一部の職業(yè)マネージャーはより高い発展機會を求めて、大企業(yè)から中小型企業(yè)まで、區(qū)域マネージャーを完成して、マーケティング副総経理の素晴らしいジャンプを完成しました。

もちろんここ數(shù)年、いくつかの業(yè)界にまたがる人材の精華がこの業(yè)界に入ることがあって、その他の業(yè)界の先進的なモードを持ってくるだけではなくて、更に靴の企業(yè)の職業(yè)のマネージャーの隊列を多元化にならせて、業(yè)界にまたがって人材を?qū)毪筏啤⒀イ纹髽I(yè)の支配人になります。

その原因を分析すると、ボスとキャリアマネジャーは価値観が違うため、矛盾が隠れて現(xiàn)れ、最終的に激化して、人材チームの分流現(xiàn)象を引き起こしました。

一部の職業(yè)のマネージャーは、社長は人材を他人と見なし、支配人は権力を放任せず、仕事は展開できないと考えています。

経営者は、プロのマネージャーは仕事に熱心ではないと言いました。せっかく企業(yè)の流れを熟知して、発展に迷ったら、自信がなくなりました。転職したいです。企業(yè)の持続的な発展を助けていません。この角度から言えば、溫州のプロのマネージャーは企業(yè)に対して促進の役割を果たしました。

まさに上述の矛盾で、人材は“縁にあります”に推し進められて、“人がへりにあります”の現(xiàn)象が現(xiàn)れて、“人がへりにあります”の現(xiàn)象は多くの原因があって、筆者はそれぞれ企業(yè)の角度と職業(yè)のマネージャーの角度からそれぞれ“人がへりにあります”の本質(zhì)を述べたいです。

企業(yè)の立場から言えば、キャリアマネージャーの苦しい「三つの敷居」「三つの敷居」「_制靴業(yè)は労働密集型業(yè)界に屬しています。その製品の科學(xué)技術(shù)はあまり高くなく、各中小企業(yè)は家庭式ワークショップから徐々に発展してきました。習(xí)慣的なワークショップ管理モデルは依然として根強いです。企業(yè)の「瀬戸際」は、企業(yè)の中に溶け込むことができません。

_（1）、企業(yè)の家族化した管理方式は人材を門外に拒否します。

周知のように、民間企業(yè)はほとんど全家族の団で、家庭化の管理パターンはある意味ではその獨創(chuàng)的な優(yōu)位があり、それは無形に家族が企業(yè)國での支配地位を保護しました。

溫州の企業(yè)はまだ子供の形というか、家庭式工房の時期にあります。家庭化の管理は生存と発展を維持する一番いいモデルです。一定の規(guī)模に発展し、一定の生産能力と市場及び自分のブランドを持ってから、多元化の管理空間は企業(yè)の成長に伴って絶えず増加しています。この時に必要なのは自分の企業(yè)の発展に適応する文化理念です。溫州の靴の企業(yè)の1つの難題、現(xiàn)在の狀態(tài)は市場の発展に適応しにくいことに見えて、歩行が困難なことと言えます！

_（2）、経験主義が怪しんでいる。

ある人は、企業(yè)家に足りないのは思惟で、企業(yè)に欠けているのは人材で、思惟の支配人がないのは経験だけによって企業(yè)を運営して、その結(jié)果は予想できます。

経験は歴史であり、富でもあります。もし企業(yè)が過去をひたすら認(rèn)めて、未來を展望しないで発展を求めたら、経験は朽ちて一文にならなくなります。筆者の経験によると、習(xí)慣的な経験主義と家族化の管理は人材戦略を阻害する重要な要素です。ドアの外には、いくつかの上司が"お金を焼く運動"の始まりと考えられています。このような現(xiàn)象は中小企業(yè)で非常に顕著です。

新機軸を打ち出すのは企業(yè)発展の道であり、一つの企業(yè)が新たな輝きを創(chuàng)造するには、賢、留賢、用賢を上手にしなければならない。劉備は諸葛亮の助けがなければ、三國鼎立の勢いがない。

有名な靴企業(yè)の社長がカンボムの成功事例を紹介しました。正面からこの道理を説明しました。ある靴企業(yè)の社長が総経理に勇気を出したメールの一部は以下の通りです。

マーケティングの成功は以前は粗放的な成功でした。

粗放的な経営から精密化の運営に転換する必要があるかどうか？企業(yè)の意思決定がより科學(xué)化され、本當(dāng)の知恵袋団はどこにあるか？

_?企業(yè)の真の核心競爭力はどこにありますか？

個人ですか？それともチームですか？マーケティングですか？それとも生産ですか？制度ですか？それとも文化ですか？それとも形成されていませんか？

企業(yè)文化はどのように「社長文化」から「企業(yè)文化」に転換し、企業(yè)文化の持続可能な発展性を保証しますか？

私たちはもう優(yōu)秀な企業(yè)です。次はどうやって「優(yōu)秀な」から「卓越した」に向かって、溫州で才能を引き出すべきですか？

どのように企業(yè)が個人の成功から団體の成功に転じることを保証しますか？持続的な成功と持続的な成功はこの総裁が主任をしてから自分の物語の中で書きます。

「しかし、彼は賭けに成功しました。今回のメールは彼の社長に重視されています。社長が香港から帰ってきて開かれた総裁の執(zhí)務(wù)會で、社長は一字も地に落ちないで読みました。

これは1つの企業(yè)の社長がみごとに賢者を使う例です。

今、この企業(yè)は知人の有効な指導(dǎo)のもとで、企業(yè)は絶えず革新しています。この企業(yè)の発展はすでに靴業(yè)界の唯一の業(yè)界標(biāo)識的なブランドになりました。もちろんこの社長は主任を務(wù)めるべきです。

_（3）、問責(zé)不授権、螺旋式の目標(biāo)管理は人材を敷居のへりに立たせます。

筆者が普段、同業(yè)者と話をしたり、調(diào)査したりしているところによると、企業(yè)がトップ管理をしている人が一番頭が痛いのは企業(yè)が責(zé)任を問うだけで、授権しないことです。スパイラルな目標(biāo)管理はどこにあるのか永遠(yuǎn)に見えなくなります。距離はどれぐらいありますか？

従って、企業(yè)の高層管理職の流動量は従業(yè)員の流動量よりもはるかに大きいという結(jié)果になりました。

私たちはよく話を聞きます。企業(yè)は環(huán)境に人を殘し、給料は人を殘し、感情は人を殘して、企業(yè)內(nèi)部の良好な仕事と生活環(huán)境を創(chuàng)造し、企業(yè)と従業(yè)員の共同発展のプラットフォームを作ります。これは一番いい留學(xué)方法です。

しかし、多くの企業(yè)は生産の運行を保証するために、全部制度化管理によって企業(yè)の仕事の局面を支えて維持しています。一級一級は全部責(zé)任制度です。ここでどのぐらい処罰しますか？

多くの企業(yè)の社長が習(xí)慣的に親身になって、大事なことでも小さなことでも自分一人でつかみ、権力を管理する空間を與えず、管理者に自分の職権が弱體化され、架空され、仕事の積極性と自信が失われ、創(chuàng)意的なプランが作られ、その役割もこのような狀況下に置かれ、自分の従業(yè)員の威信も失われ、さらには自分の職権も卑猥なものと考えられています。

また、多くの企業(yè)の発展目標(biāo)が明確ではなく、管理職から一般従業(yè)員まで企業(yè)の將來性が見えない。企業(yè)の將來性は「らせん階段」のようです。いくら登っても、ゴールが見えません。

私たちは常に「互恵、ウィンウィン、相互栄」というスローガンを掲げていますが、実際には従業(yè)員に明確な目標(biāo)を提供することができず、成功感が見つからず、人材も自然に流失してしまいました。

_（二）、プロマネジャー（以下、マーケティングのプロマネジャーを事例とする）の立場から分析して、「人間はエッジにある現(xiàn)象：_は溫州にあり、第一線の靴企業(yè)のマーケティングマネジャーは、敬業(yè)と能力によって市場に適応するので、本社のマーケティングマネージャーもどのように“溫州の有効な発展”を考えています。

キャリア計畫では、成功したプロマネジャーが多く、會社の事業(yè)マネジャーになっていることもあります。事業(yè)マネジャーは企業(yè)とウィンウィンの発展機會を作ることができます。社長とマネジャーの間で協(xié)力至上の要素に縛られています。靴企業(yè)の友達がいます。彼は「職業(yè)」から「事業(yè)」への転換を果たしました。今はある靴會社のマーケティング総経理だけではなく、この企業(yè)の経営理念も著実に導(dǎo)入されています。

しかし、現(xiàn)代の職場では、「鉄でできたキャンプは流動的な兵隊を殘してはいけない」という人もいます?！笢刂荻际袌蟆工吻笕饲閳髾冥摔稀⒀绀紊玳L、事務(wù)所の経理、マーケティング部のマネージャー、マーケティング副社長、マーケティングディレクターの情報がよく掲載されています。

いくつかのマーケティングマネージャーは、ビジネスで挫折したため、自分の職場での失利を社長に押し付け、自分の価値は「すごい。高い理論があって、威張って、「転職」を解除します。

靴のマーケティングマネージャーはまだ棚を置くことができません。