現(xiàn)在、多くの大手企業(yè)は人材を発掘する仕事を大卒者の就職先まで繰り上げて、さらにもっと早いです。

これらの會社の多くは自分の人材備蓄庫を建てて、新しい人材の成績、能力と行為を総合的に分析して、將來のために使います。

人材バンクの操作は會社の重要な職位のために人材備蓄を提供しました。特に指導(dǎo)職のために後継計畫を制定しました。企業(yè)の発展に保証を提供しました。

もちろん、社內(nèi)の資源も人材バンクの重要な構(gòu)成部分です。

データをもとに人材バンクを管理し、ハイテク技術(shù)を利用して人材の予測評価を行うことは、人的資源管理における革命的な飛躍である。

世界的に有名な會社の人材バンクは大體以下の特徴があります。

一般的に、人材バンクの資料は簡単な総合的な保存ではなく、一人一人に対して評価分析を行い、管理者に対して仮想環(huán)境の下で、圧力に耐えられるかどうかと各種問題に対する答え方のテストを行います。

肝心なポストの後継者計畫を立案し、最後の瞬間に行動して、不必要な損失をもたらさないようにする。

このような事前準(zhǔn)備のやり方は道理があります。人員流動の原則によって、指導(dǎo)幹部は4年から5年ごとにポストを変えます。

ヘッドハンティング會社への依存から脫卻し、過去に流行していたのは各企業(yè)が貴重な人材を求めて、ヘッドハンティング會社や求人事務(wù)所などに助けを求めています。各事務(wù)所も積極的に顧客に候補(bǔ)者を紹介しています。

しかし、このプロセスは通常、數(shù)ヶ月間、多くの費(fèi)用がかかります。一般的には、採用者の年間給與の33%を事務(wù)所に引き渡します。そして、最終的に選ばれる「優(yōu)秀候補(bǔ)者」は今後のポストで証明するのが難しいです。彼の時間と資金面での投入を探すためには価値があります。

今はますます多くの大手會社が自分の人材庫で適當(dāng)な候補(bǔ)者を探すことができます。

人材を選抜することは會社の成否の鍵であり、會社の優(yōu)位なところであり、これはすでに共通認(rèn)識である。

したがって、人材バンクが狙っている人材、特に管理人材は業(yè)務(wù)が良く、能力が強(qiáng)く、豊富な経験が必要です。

新興企業(yè)の設(shè)立に伴って、良いリーダーシップが必要です。

グローバル経済の中で、指導(dǎo)幹部の素質(zhì)は極めて重要である。

各大手會社の地域的な企業(yè)指導(dǎo)者、貿(mào)易部門の責(zé)任者になるには、専門的な才能だけでは足りない。

全體としては、多くの會社の60%から90%の指導(dǎo)職は、內(nèi)部昇進(jìn)を通じて擔(dān)當(dāng)されています。

これらの人材の専門経歴と専門訓(xùn)練を受けたことは昇進(jìn)の階段です。

確かに、大手各社は終身のキャリアを放棄していますが、それでも長期雇用のメリットを信じています。

多くの會社では、企業(yè)の幹部は訓(xùn)練と仕事を通じて鍛えられ、企業(yè)の中で経験を積むにつれて、彼らもますます能力があると考えています。

発展と合併と買収に伴い、多くの企業(yè)が自分の組織機(jī)構(gòu)を再調(diào)整し、自分の新しい指導(dǎo)者が新たな挑戦に適応できるようにする。

また、人材バンクは不合格の人材の淘汰に対しても容赦なく、多くの人が競爭に敗れました。なぜなら、會社は新鮮な血液が必要だと言っています。