人を管理するのは難しいですが、自分がもっと難しいです。営業(yè)マネージャーとして、日常の仕事の中で自分の問題點をチェックするべきですか？

これらの忌語はよく知らず知らずのうちに発生します。注意して修正しないと、管理が暴走することになります。

ここで筆者はいくつかの比較的に“経典”の管理の禁句を抽出して、業(yè)界の同僚に目を覚まして、みんなと共に努力することができることを望みます。

一：私は××の人です。チームの建設問題です。これはある社長が多くの公開またはプライベートの場面で皆さんに提示したものです。その中で××はグループ本部のある高層指導者を指します。

彼は本部のトップが募集して栽培しているので、日常の仕事には十分なバックグラウンドがあります。

あからさまな「派閥」行為は皆の反感を買いやすいです。

営業(yè)の支店として、「江湖の遠さにあります」ということで、皆は毎日チームワーク精神を提唱しています。

正人は先に己を正し、修人は先に自習する。

販売マネージャーの派閥の意図が非常に明確であれば、部下の社員をしっかりと団結させることは難しい。

また、本部はこのトップだけではなく、このような話が他のトップに伝わると、自分の仕事に大きな受動を與えます。

皆さんは私の顔を立ててください。従業(yè)員関係の問題です。

実際、正常なスケジュールは日常管理の必要な構成部分であり、みんなが「メンツを立てる」問題ではない。

仕事の割り振りの硬性と「面子の問題」を結びつけると、本來の「公対公」の仕事を「私対私」の個人関係に変化させることになります。

もしみんなが仲がいいなら、あなたの顔を立てたら、萬事めでたくなります。他人があなたの顔を立てないと、問題をもう一度デスクトップに戻したいです。元よりもっと多くの代価を払います。

筆者の知る限りでは、多くの販売マネージャーは自分と部下との間の「私的関係」を意図的に維持していますが、日常の仕事の中でこれらの個人的な関係の「維持コスト」はかなり高く、しかも効果は非常に弱いです。

優(yōu)秀なチームは利益の有機結合體です。

みんなの利益や絆を確実につかむことで、無敵のチーム精神を奮い起こすことができます。

個人的な関係を通してこのチームを維持したいと思ったら、その結果は販売マネージャーに苦労させます。

よくやってください。繁忙期が終わったら、副経理になります。激勵問題です。これは多くの営業(yè)部長が部下を勵ます言葉です。

販売圧力がますます強くなる今日において、販売マネージャーは繁忙期になるといらいらします。全體の販売年度の鍵は繁忙期の業(yè)績を見ますから。

満足できる回答を會社に提出するには、販売経理は必ずみんなに協(xié)力して奮闘するよう呼びかけます。

このような激勵に伴って、しばしばいくつかの「できるだけ、言葉では伝えられない」物質化されたものがありますが、実はこれはちょうど激勵方式のもう一つの極端に達しています。

注意が必要なのは、多くの営業(yè)部長が部下に約束した時に「空手形を振り回す」という癖があります。

たとえば、みんなで販売シーズンを乗り切った後、社長は大體「みんなで100日間頑張って、繁忙期以降は旅行に行きます」という約束を忘れました。

さらに、いくつかのマネージャーは口銭とボーナスを受け取った後、ほんの一部を取り出してみんなに配って、自分でプリクラを殘しました。

事実は証明して、現金化しないで奨勵して分配します不公平できわめて部下の“集団の造反”を招きやすいことを激勵して、その時まで販売マネージャーの地位は危険です。

よくできないなら、あなたたちを全部消してしまいます。憂患意識の問題について、ある社長のこの話はいくつかの新入社の新卒者に対して言いました。

彼の本音は、皆さんの憂患意識を高めるためですが、効果はよくないと思います。

これらの新しい業(yè)務員の反応は「彼は毎日私達を驚かすことを知っています。すぐに私達を落としてくれると言っていますが、どうやって私達を進歩させるかを考えたことはありません?！?/p>

管理の角度から見て、このマネージャーの上述の言葉は典型的な「破壊的批判」に屬しています。その意図は善意の警告かもしれませんが、賢明なやり方ではありません。

無力感があるため、部下の心の奧底にある憂患意識は業(yè)績に影響を與えがちです。

本當の優(yōu)秀な販売マネージャーは、部下（特に新入社員）を助けて市場を十分に研究し、合理的な販売目標と適切な完成ステップを制定し、部下にこの任務の難しさと実現可能性を理解させ、「目標を達成するためにダッシュする」という自信を持たせるべきです。

××は私たちの業(yè)務の基幹であり、みんなは彼を誘発してはいけません。

××は支社の業(yè)務の基幹で、支社で60%以上の販売シェアを擔當しています。

各會社には一つまたはいくつかの業(yè)務のバックボーンがあります。社員の會社業(yè)績に対する貢獻率の問題で、販売マネージャーは「一杯の水の端が平ら」にならないと、他の従業(yè)員の感情を傷つけやすいです。

會社の業(yè)績の向上には、みんなの共闘が欠かせない。どのような業(yè)務のバックボーンが一騎打ちで成功するというわけではない。

他の社員が文句を言って仕事をしていたら、その売り上げの効果が分かります。

各會社の販売エリアには「肥沃」と「貧弱」の區(qū)別があります。販売マネージャーは各種の販売面の「參考指數」によって販売任務の合理的な配分を行います。販売任務によって資源割當額を実行します。

もう少し待ってください。管理威信の問題です。少數の遅刻者をみんなに待たせるために、ほとんど毎回業(yè)務員會議や會議のある社長がこの言葉を言います。

その內部會議は、いつも時間になっても會議をしないで、多數の人たちが少數の人を待っています。會議の進行中、少數の人は會議の規(guī)律を無視して、勝手に外出します。

マーケティングマネージャーが管理の威信を確立できるかどうかは、內部會議の開催時の約束性からうかがえる。

少數の従業(yè)員が規(guī)律に違反する行為に対して「寛容」は、最終的に管理者の威信を失墜させ、大衆(zhòng)に従わない。

彼と近付いてはいけません。內部団結問題です。これはある社長が內緒の場で、部下に対して、いくつかの「親密」な心の內話に直面しています。彼の指摘した××は往々にして彼と合わない人です。

私達は知っています。一つの會社の対外的な爆発力はみんなの協(xié)力にあります。會社が內部消費に夢中になる時、その合力は一番小さいです。

一つの會社が落ちぶれても、必ず消耗から始まります。一度重苦しい立場になったら、また新たに立て直すのは大変です。

この何人かには良いものが一つもありません。人材優(yōu)勢の異動問題があります。支社の業(yè)績が落ちていることを発見した時、ますます「分裂崩壊」していくと、ある社長は天尤人を恨んで、以上の感慨を表します。

実は、みんな自分の長所と短所があります。

優(yōu)秀な販売マネージャーは部下の長所を発見することに長じて、まず「長所を生かし短所を避ける」ことをやり遂げて、さらに「長所を取り入れ短所を補う」ことをやり遂げて、最後に「人がその才能を盡くす」ことをやり遂げます。

販売マネージャーが自分の部下の社員の仕事に情熱がないことを発見した時、まず第一に考えなければならないのは自分がどうすればいいか、どうやってみんなの長所を見つけて、みんなをうまく配置して、異動させます。