企業(yè)のソフトパワーピラミッド階層體系において、環(huán)境歪は、現(xiàn)在の段階で企業(yè)が生きられる目標(biāo)を深く実行し、市場の急速な変化を予測し、企業(yè)のソフトパワーは特有の確定性で不確実性を誘導(dǎo)し、効率的、柔軟的、迅速な資源統(tǒng)合機(jī)能で顧客の日増しに変化する価値ニーズを満たす。

これは鄧正紅企業(yè)のソフトパワー「軸心運(yùn)転時(shí)刻モデル」の中の戦術(shù)的な分針と秒針の関係を?qū)g行するので、スピードで変化を防ぎます。

価値革新は企業(yè)のソフトパワーの最高形態(tài)であるにもかかわらず、競爭が激しい現(xiàn)実環(huán)境はより効率が必要であり、現(xiàn)在の企業(yè)の段階的戦略目標(biāo)であり、環(huán)境の歪みによって主導(dǎo)された資源統(tǒng)合は急速に顧客のニーズを満たすことである。

今の社會はめまぐるしく変化し、変化のスピードが増しています?！?0倍速時(shí)代」と呼ばれています。

どのように時(shí)代の歩みに追いつき、どのように変化のスピードに適応しますか？

唯一の答えは、迅速に反応し、歪力を高めることです。

企業(yè)生存管理専門家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)始者の鄧正紅さんは、未來の競爭は品質(zhì)だけではなく、価格よりもサービスよりも、スピードよりも重要だと考えています。

市場経営と競爭の中で、商機(jī)はあっという間に消えてしまい、一歩先に勝利して、あと半歩で失敗する可能性があります。

反応が速くて、意思決定が速くて、動(dòng)作が速くて、臺灣の奇美會社が世界最大のABS生産メーカーになる肝心な要素です。

アメリカシティバンクは5日間を15分間に短縮したことで業(yè)務(wù)量が増加し、業(yè)績が著しく向上しました。

_ダーウィンはかつてこのように言いました?！笍陦淞Δ鈶殛L力であり、重要な戦力です?！?/p>

ナポレオンが生きているのは、最も強(qiáng)いものや最も賢いものではなく、最もよく変わるものです。

激しい市場競爭の中で、変化によって変わることはできません。

どれだけの敗者がすべて執(zhí)拗に舟を刻んで剣を求めますため、最後に一敗地に塗られて、どれだけの抜群者はその柔軟さのため、変化によって応変することができて、それによってみごとな殿堂に向かいました。

このスピード違反の動(dòng)きの社會では、いかなる靜ブレーキの戦術(shù)も時(shí)代遅れになります。ブレーキをかけるだけで問題が解決できます。

相手が変わらない時(shí)、私達(dá)は変わり始めます。相手がゆっくり変わる時(shí)、私達(dá)は速く変わります。相手が速く変わる時(shí)、私達(dá)は徹底的に変わります。

企業(yè)の対応力は主に二つの面があります。

一つは內(nèi)部変化に対応する能力であり、もう一つは外部変化に対応する能力である。

內(nèi)部の変化に対して、管理者はまず內(nèi)部人員の職位調(diào)整、職責(zé)調(diào)整をしっかりと行い、社員に外部環(huán)境に適応させます。

外部の変化に対応する能力も必要です。

外部の変化は市場、競爭相手、環(huán)境、技術(shù)などの変化を含み、企業(yè)はこれらの変化によって、経営管理モードと段階戦略方向を絶えず調(diào)整すべきです。

変化は持続的な過程であるため、企業(yè)が変化に対応するのも持続的な過程であり、変化したのではなく、一度適応したら大丈夫です。

このような持続的な変化の優(yōu)良品性を維持するには、企業(yè)は低レベルのソフトパワーを育成しなければならず、絶えずに対応する中で、次第に革新を企業(yè)の核心內(nèi)容に固化させ、企業(yè)のソフトパワーレベルを一層高めるために基礎(chǔ)を固めなければならない。

市場競爭に適応する基礎(chǔ)は企業(yè)の核心生存力にあり、核心生存力は核心理念と核心能力によって支えられています。

企業(yè)が絶えず変革、革新を追求する理念を核心理念として定著させるなら、核心能力において企業(yè)変革と革新の個(gè)性を十分に示すべきである。

自主的な知的財(cái)産権は企業(yè)の核心能力を構(gòu)成する主要なハードウェアであり、自主的な知的財(cái)産権はまた絶えない自主的創(chuàng)造革新から來ている。

自主的なイノベーションは、企業(yè)が製品開発、技術(shù)進(jìn)歩、人材育成の面で質(zhì)の飛躍を遂げただけでなく、企業(yè)が市場に適応する能力も強(qiáng)化したからです。

國內(nèi)市場は企業(yè)生存と発展の基礎(chǔ)であり、國際市場は企業(yè)が大きな觸媒を行うのです。

たゆまず自主的に革新し、より速い市場適応力と敏感なひずみ力に頼る。

自主的なイノベーションは初期コストが高いが、技術(shù)導(dǎo)入時(shí)に支払う高いコストと絶えない技術(shù)的な牽制を避け、市場保護(hù)による販売制限を避け、利益の大量流出による企業(yè)の持続可能な発展に不利な要素を回避した。

自主的創(chuàng)造革新は企業(yè)の核心競爭力の形成に大きな意義を持っています。

変化に適応し、変化を迎えてこそ、企業(yè)の生存點(diǎn)を見つけることができる。

企業(yè)が固定的な経営管理パターンを守っていれば、外因や內(nèi)因の変化によって戦略戦術(shù)を調(diào)整しなくても、激しい市場での競爭が弱まり、失敗に至ることもあります。

これは企業(yè)のソフトパワーである「コアは常に変化している」という原理で決められています。

市場が変わり、需要が変わり、目標(biāo)顧客が変わり、競爭相手が変わり、生産コストが変わり、販売量が変わり、価格が変わっています。

世界で唯一変わらないのは「変わる」ことです。すべてが変わります。

千変萬化する內(nèi)、外の環(huán)境に対して、企業(yè)はどう対応すればいいですか？

一言で言えば、それは「変わる」ことです。

変化を発見し、変化に適応するだけでなく、変化を求め、変化に対応する。

企業(yè)を「ひずみ型組織」にする。

2002年に40%近くのアメリカのCEOが解任され、淘汰率は2001年より25%増加しました。

90年代のCEOの解任率は80年代より3倍高い。

高い地位、高い給料、高いリスク、つまりCEOが各種の変數(shù)を処理する能力があると指摘しています。

高度な歪能力を持つCEOは、組織內(nèi)部の速度、革新、透明性、市場上のライバルの実力を把握し、科學(xué)技術(shù)の変化を見抜き、価値を創(chuàng)造し、顧客を獲得できるようにするべきです。

「臨機(jī)応変」は政治指導(dǎo)者にとっては「適者は生きていける」、企業(yè)指導(dǎo)者にとっては「変者は利益を得る」、私達(dá)一人にとっては「ひずみ」は「変化」の中から「改善」を求めることです。

いかなる企業(yè)にとっても、競爭が激しい今日、市場の風(fēng)雲(yún)に直面して、迅速で敏感な反応と調(diào)整能力だけが、企業(yè)を不敗の地に立てることができます。

だから、迅速な反応と適応力は企業(yè)の競爭力に勝るものです。

しかし、企業(yè)は自分がどのような生態(tài)環(huán)境にあるかを見て、あなたの生存と発展に最適な空間を見つけましたか？

1997年、アジアを席巻した金融危機(jī)の中で、サムスン電子は深い苦境に陥って、170億ドルの債務(wù)を背負(fù)っています。

しかし、サムスン電子はあきらめず、積極的に変革しています。

構(gòu)造調(diào)整部を設(shè)立し、大規(guī)模な構(gòu)造調(diào)整を?qū)熼Tに行い、家電型企業(yè)から電子型企業(yè)への転換を図る。

グローバル戦略、企業(yè)文化、人的資源、技術(shù)研究開発、ブランドイメージ、監(jiān)督メカニズム、財(cái)務(wù)管理、情報(bào)管理などの面でも相応の調(diào)整を行い、顕著な成果を収めました。

グループの最高経営責(zé)任者で會長の李健煕さんは「世界一流の競爭力を備えているためには、妻と息子を除いて何でも変えなければならない」と話しています。

変革によってサムスン電子は完全に黒字を獲得し、1999年から2001年までに110億ドルの利益を獲得しました。

2002年には、サムスン電子は世界最大のメモリチップ、純フラットディスプレイ、カラーテレビメーカー、および第3位の攜帯電話メーカーであり、47カ國の中で89の支店機(jī)構(gòu)を設(shè)立し、2010年までに「デジタル統(tǒng)合革命の主導(dǎo)者」になると発表しました。

2005年、全世界の航空業(yè)界は暖かさを取り戻す傾向がありますが、燃料価格が高騰し、輸送能力が過剰と競爭が激化し、航空業(yè)界は依然として全體の損失の影から抜け出せませんでした。

さまざまな不利益があっても、前向きな航空會社の臺頭は止められない。

アメリカでは、サウスウエスト航空、捷藍(lán)航空などの格安航空會社による旅客數(shù)は1990年に全米旅客の6%から33%に上昇しました。ヨーロッパではエールフランスをはじめとする老舗航空會社も偉業(yè)を成し遂げました。

これらの逆成長企業(yè)は全世界の航空業(yè)界に希望を與えました。大韓航空は著実な発展の中で絶えず上昇している軌跡は、更に人々の探究のホットスポットとなりました。

大韓航空の業(yè)績が著実に伸びている要因は何ですか？

董事長兼最高経営責(zé)任者の趙亮嘴氏の説明は、「成績の取得はわれわれの積極的な戦略から來ており、すなわちたゆまずに新市場を開発し、我々の基礎(chǔ)建設(shè)を改善し、戦略的なパートナーシップを構(gòu)築し、顧客の不斷の成長の需要を満足させる」というものである。

確かに、大韓航空の業(yè)績の著実な上昇はここ數(shù)年來の積極的な発展戦略と切り離せないものであり、2004年に趙氏は「不確定な経営環(huán)境に変化がなければ生存できない」という理念を提出し、2007年に世界第一の大型航空貨物會社になり、2010年の旅客輸送量は世界トップ10に達(dá)し、世界クラスの旅客サービスを提供するという壯大な戦略を制定しました。

約束を?qū)g現(xiàn)するために、大韓航空は10兆ウォンを投資して、長距離貨物輸送機(jī)と世界初の全インターネット貨物追跡システムを買うために、5300萬ドルを投資して貨物輸送設(shè)備のアップグレードなどの投資計(jì)畫に投資します。

趙氏によると、2006年は大韓航空が壯大な戦略を完成するための重要な年であり、2010年までに旅客輸送量が世界トップ10に達(dá)し、世界クラスの旅客輸送サービスを提供する目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためには、2006年の業(yè)績表現(xiàn)が重要である。

大韓航空は一貫して「変変歪」戦略を?qū)g行し、一連の新たな変革と投資計(jì)畫を?qū)g施することによって、中國などの急速な成長市場に対して大きな力を入れて拡大し、著実な業(yè)績成長を基礎(chǔ)に輝かしい発展を遂げます。