ピーター?ドラッカー

近代的な管理學(xué)の創(chuàng)始者、“大家の中の大家”と尊ばれます。

最も重要な10の観點(diǎn)は：

1.「分権と授権」が學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)を引き起こす

2.効果で管理し、目標(biāo)で管理し、監(jiān)督で管理するのではなく

3.不連続時(shí)代の現(xiàn)象：知識(shí)産業(yè)時(shí)代の到來(lái)、世界経済が個(gè)別経済に取って代わって、政府の魅力が薄れてきた

4.革新しないリスクは、革新より高いです。

5.顧客は企業(yè)の存在目的である。

6.管理者の三つの使命：「目的を達(dá)成し、従事者に達(dá)成感を與え、社會(huì)的責(zé)任を履行させる」

7.會(huì)社経営は短線を炒めてはいけません。

8.社會(huì)問(wèn)題をビジネスチャンスにする

9.組織の目的は管理人ではなく、指導(dǎo)者です。

10.家族企業(yè)が企業(yè)の進(jìn)歩を妨げる

ジョン?コーター（John P.Ktter）

最も重要な思想は次の二つがあります。

指導(dǎo)と管理は二つの異なる概念であり、管理者の仕事は計(jì)畫と予算、組織及び配置人員、コントロールと問(wèn)題を解決することであり、その目的は秩序を作ることである。指導(dǎo)者の仕事は方向を確定し、関連者を整合し、従業(yè)員を激勵(lì)し、その目的は変革を生むことである。

企業(yè)文化は長(zhǎng)期経営の業(yè)績(jī)に対して大きな相関があり、文化変革は時(shí)間がかかり、且つ極めて複雑な8つのプロセスである。A.より強(qiáng)い緊迫感を打ち立てること。B.指導(dǎo)連盟を設(shè)立すること。C.遠(yuǎn)景と戦略を形成すること。D.変革の遠(yuǎn)景を伝播すること。E.授権従業(yè)員行動(dòng)。F.最近の成果を創(chuàng)造し、更に多くの変革を推し進(jìn)めること。H.深植変革は文化の中にある。

以上の8つのステップは順?lè)藢g行しなければなりません。そうでなければ、成功の機(jī)會(huì)は非常に小さいです。

ピーター?サンジ

學(xué)習(xí)型組織の父で、現(xiàn)代最高の新管理大家の一人です。

代表作「第五項(xiàng)修練」の核心は、機(jī)械的思考や靜止思考に代わるシステム思考を強(qiáng)調(diào)し、動(dòng)態(tài)的複雑性などの問(wèn)題を理解することによって、問(wèn)題を解決するための高い「てこ解」を見(jiàn)出すことである。

主な內(nèi)容は「自己超越」、「メンタルモードの改善」、「共同ビジョンの確立」、「チーム學(xué)習(xí)」、「システム思考」の5つの管理技術(shù)であり、これらの具體的な修練方法を通じて、人類組織全體の運(yùn)営の「集団知能」を向上させようとしている。

ヘンリー?ミンツバーグ(Henry Minzberg)

支配人役學(xué)派の主な代表人物。

主な貢獻(xiàn)は管理者の仕事に対する分析にあって、1973年、一冊(cè)の『管理仕事の実質(zhì)』で一躍有名になりました。

本の中で管理者の3大種類の役を掲示しました：人間の役、情報(bào)の役、方策決定の役、注意深く管理者の仕事と組織に対する巨大な作用を考察して、そしてどのように管理効率を高めて管理者のために提案を提供しました。

その戦略思想を體現(xiàn)している「五重組織」は、今最も有効な組織形式は非正規(guī)的で、定型化していないチームであり、これらのチームは頻繁な人員交替があり、しかも古い問(wèn)題がだんだん引退し、新しい問(wèn)題が浮上した時(shí)、チームの仕事內(nèi)容も相応の変化が発生すると指摘しています。

マイケル?ポッター（Michael Porter）

今の世界で競(jìng)爭(zhēng)戦略と競(jìng)爭(zhēng)力において公認(rèn)されている第一の権威。

管理理論に対する主な貢獻(xiàn)は、産業(yè)経済學(xué)と管理學(xué)の間に架けられた橋です。

業(yè)界構(gòu)造分析モデル、いわゆる「五力モデル」を提出しました。業(yè)界の既存の競(jìng)爭(zhēng)狀況、サプライヤーの交渉能力、顧客の交渉能力、代替製品またはサービスの脅威、新規(guī)參入者の脅威。

この5つの競(jìng)爭(zhēng)力は、企業(yè)の収益力を決定し、會(huì)社の戦略の核心を指摘し、正しい業(yè)界を選ぶことと、業(yè)界の中で最も魅力的な競(jìng)爭(zhēng)位置を選ぶことにある。

それに対して、彼はコストリーダー、差異化、集中化を含めて、「三つの共通戦略」を提出しました。そして、企業(yè)資源の制限のために、一つ以上の戦略目標(biāo)を同時(shí)に追求するのは難しいと説明しました。

ガリ?ハメルル(Gary Hamel)

世界一流の戦略マスターで、今のビジネス戦略管理のリーダーです。

彼は顧客が必要とする最終製品と違って、コア製品は企業(yè)の基本的な核心部品であり、コア競(jìng)爭(zhēng)力は実際には