具體的な業(yè)績(jī)目標(biāo)が明確になったら、「この明らかな業(yè)績(jī)成果を上げるために、私たちは何ができるか？」

この問(wèn)題に対する答えは、どのような形や手段を選んで業(yè)績(jī)目標(biāo)を達(dá)成するかを決めるのに役立ちます。つまり、「仕事グループですか？それともチームですか？」

仕事チームは個(gè)人の成果と成績(jī)を重視します。

優(yōu)秀なチームのメンバーは個(gè)人の業(yè)績(jī)を求めて競(jìng)爭(zhēng)しています。

彼らはお互いに意見(jiàn)を提供したり、意見(jiàn)を交換したりします。

しかし、チームのメンバーは自分の成果に屬さないことに対して責(zé)任を持たなくてもいいです。彼らも2つ以上のグループのメンバーに協(xié)力してもらう増分的な業(yè)績(jī)成果を出したくないです。

チームとチームは違います。

チームは個(gè)人の責(zé)任感が必要です。お互いの責(zé)任も必要です。

チームは仕事グループより討論、論爭(zhēng)、衝突と方策決定に依存しています。情報(bào)を共有し、交流することにより最適な経験に対する見(jiàn)方に依存しています。

チームのやり方はチームより大きな業(yè)績(jī)を上げることができますが、より大きなリスクをもたらします。

根深い個(gè)人主義的価値観と、自分の運(yùn)命を他人の業(yè)績(jī)に託そうとしない自然な意識(shí)から、チームを選ぶには信念の飛躍が必要です。

だが、「?jìng)窝b」という信念の飛躍にも高い代価が払われる。

チームのやり方が失敗すれば、チームメンバーの注意力はもう彼らの個(gè)人目標(biāo)にないです。仕事の製品は著しい価値を増加するだけではなく、コストはかえって収益を上回ってしまいます。人々は當(dāng)然、彼らにこのために支払う時(shí)間と焦って仕事をすることに対して怒りを感じます。

作業(yè)グループは少ないリスクを負(fù)擔(dān)します。

優(yōu)秀なチームは目的、目標(biāo)、方法を立てるのに時(shí)間がかかりません。それは常に指導(dǎo)者のことですから。

業(yè)績(jī)チャレンジがチームにならないといけないなら、チームの効率化に力を入れて、無(wú)理してチームになってみるよりも合理的です。

問(wèn)題はあなたが求めている業(yè)績(jī)目標(biāo)はチームの手段でしか達(dá)成できないのですか？

この問(wèn)題はあなたとあなたの擔(dān)當(dāng)者だけが最も資格があり、最も回答する権利があります。

答えが肯定的であれば、チームがもたらした付加価値の成果を享受するだけでなく、それがもたらすリスクに直面して克服するつもりです。

チームを選ぶことによるリスクを克服する唯一の方法は、すべてのチームメンバーがチームリーダーを含めて、常に以下の行動(dòng)基準(zhǔn)を守らなければなりません。永遠(yuǎn)にチームになることに力を入れないでください。意義あるチームの使命と具體的な業(yè)績(jī)目標(biāo)に目を向けてください。

このようにして、チームがリスクに遭遇した時(shí)、チームは外在的な妨害や內(nèi)在的な衝突によってグループを解散したり、或いは「?jìng)违俩`ム」に成り果てることができません。

リスクに直面して、潛在的なチームはこの準(zhǔn)則を守るために「本當(dāng)のチーム」に成長(zhǎng)します。

この時(shí)になって、十分に発展した相互信頼、相互責(zé)任感が生まれました。

チームメンバーの注意力は完全にチームの目的に集中しています。どうすればチーム全體の利益に一番いいですか？つまりチームの使命と業(yè)績(jī)目標(biāo)に集中します。

多くの潛在的なチームは本當(dāng)のチームになれるが、衝突、信頼、相互依存、困難な仕事に関わるリスクを負(fù)擔(dān)しないと、この変化を完成できない。

相互に責(zé)任を持って要求される信頼と依存は、リスクを負(fù)わない限り発生しない。

潛在的なチームが、その成果に関心を持つマネージャーと高級(jí)主管を含めて、リスクと業(yè)績(jī)との間の重要な連絡(luò)を無(wú)視していると、彼らは挫折されやすく、がっかりしてしまいます。

なぜなら、チームに參加すること自體は職業(yè)リスクであり、個(gè)人のコントロールを放棄することは業(yè)績(jī)リスクであり、必要な改革に対する個(gè)人の責(zé)任は自尊自重のリスクであると認(rèn)め、他人の指導(dǎo)を受け入れることは伝統(tǒng)意識(shí)のリスクであり、階層的な命令體制とコントロールを放棄することは安定性のリスクである。

もちろん、チームの手足を離して業(yè)績(jī)目標(biāo)を追求させる場(chǎng)合にのみ、これらのリスクに耐えるのが合理的です。

今は自分に質(zhì)問(wèn)したいのですが、「これらのリスクに対して喜んで対処するつもりですか？」

「真のチーム」のメンバーに対する最大の奨勵(lì)は常に物質(zhì)からのものではなく、「かつてこのチームにいたことがある」ということ自體です。

どのように學(xué)習(xí)すれば、高いパフォーマンスチームを構(gòu)築できるかについては、多くのパターンを?qū)Wぶことができますが、標(biāo)準(zhǔn)的な方法やレシピがないので、良いチームをリードすることができます。