會(huì)議は生活を組織する重要な活動(dòng)である。コミュニケーション方式として、會(huì)議はとても重要です。それは指導(dǎo)者のためにビジョンを伝播し、戦略計(jì)畫(huà)を制定し、脅威と機(jī)會(huì)対応計(jì)畫(huà)を制定するメカニズムを提供しています。會(huì)議はさらに知恵を集めて、従業(yè)員の參加度を高めます。しかし、価値のある、効果的な會(huì)議と比べて、會(huì)議が多すぎるのは時(shí)間の無(wú)駄です。

組織の中で、會(huì)議は従業(yè)員の社會(huì)化、従業(yè)員関係の建設(shè)、及び文化の形成に大きな役割を果たしました。會(huì)議は早急に解決すべき議題を検討するほか、正式または非公式の報(bào)告構(gòu)造を強(qiáng)化し、組織価値、権力伝達(dá)などに関する手がかりを提供することができる。コストに関しては、無(wú)料の會(huì)議はありません。一人のCEOと何人かの副総裁を一緒に何時(shí)間も集めたら、數(shù)萬(wàn)ドルの費(fèi)用がかかります。

実際に會(huì)議にかける時(shí)間はどれぐらいありますか？従業(yè)員は多すぎる會(huì)議に振り回されたことがありますか？社員の目から見(jiàn)れば、彼らが會(huì)議にかける時(shí)間はどれぐらい無(wú)駄ですか？企業(yè)はどうすれば會(huì)議の時(shí)間をうまく利用できますか？

どれぐらいかかりますか

保守的な推計(jì)によると、普通の社員は毎週定例の會(huì)議にかける時(shí)間は6時(shí)間ぐらいで、管理職は普通の社員より時(shí)間がかかります。高級(jí)社長(zhǎng)は毎週會(huì)議に參加する時(shí)間は23時(shí)間ぐらいと予想されています。一般的に、大規(guī)模組織の社員が參加する會(huì)議は小型組織より多いです。

會(huì)議の數(shù)は安定に向かっている、あるいは減少しているという兆候は少ない。ある研究によると、20世紀(jì)の60年代から80年代にかけて、普通の社長(zhǎng)が參加した會(huì)議の數(shù)は倍増した。1,900人の企業(yè)指導(dǎo)者に対する調(diào)査では、72%の人が會(huì)議に費(fèi)やす時(shí)間が過(guò)去5年間より増えたと答えています。49%の人は將來(lái)會(huì)議にかける時(shí)間が増えると予想しています。會(huì)議の數(shù)は減っているのではなく、プラスしているのです。

會(huì)議の時(shí)間が大きくなるのは、現(xiàn)在の組織そのものの変化によるものです。今は組織がいつまでもよりフラットになりました。階層も少なくなりました。彼らのチームは自己管理を採(cǎi)用し、企業(yè)は次の社員に十分に授権し、改善を求める傾向があります。従業(yè)員が組織に必要な重要な情報(bào)と他の資源を持っているという仮定に基づいて、社員間の対話を通じて重要な思想と革新理念を刺激できます。

どれぐらいの荷重がありますか

會(huì)議に參加する時(shí)間がかかりすぎると、従業(yè)員の士気が悪くなると考える人がいるかもしれません。しかし、研究者は、人々が會(huì)議に參加する狀況（會(huì)議に參加する數(shù)量と時(shí)間）と仕事の満足度とは直接関係がないことを発見(jiàn)しました。また、會(huì)議に參加する必要と仕事の満足度との関係は個(gè)人の「向上心」にかかっていることが分かりました。仕事の目標(biāo)を達(dá)成したいという強(qiáng)い希望を持っている人は、參加する會(huì)議の數(shù)が増えるにつれて仕事の満足度が低下します。

品質(zhì)については、効率の悪い會(huì)議とされていますが、従業(yè)員の平日終了時(shí)の感覚や仕事全體の満足度に大きなマイナス影響を與えています。三つの異なる研究によると、仕事の満足度に最も大きな影響を與える要因は、會(huì)議に參加した人の感じです。會(huì)議の時(shí)間が長(zhǎng)くなると、マイナスイメージが強(qiáng)くなります。社員が會(huì)議に參加すると、彼はストレスを感じて、仕事に不満を持って、もっと離れたいです。

本當(dāng)にそんなに悪いですか

普通の企業(yè)員や指導(dǎo)者に話して、會(huì)議研究をしています。多くの人が「會(huì)議地獄」という感嘆を持っています。私たちが集めたいくつかのデータは私たちが出會(huì)った以上の狀況と一致しています。

しかし、「會(huì)議で苦情を言う一族」の多くは、実際に會(huì)議は彼らが言ったほど悪くないと認(rèn)めています。

會(huì)議の効果の観點(diǎn)から會(huì)議の全體狀況を理解すると、大多數(shù)の人の回答は正面のものです。17%ぐらいの人がいいと思っています。42%の人がいいと思っています。25%の人が悪いと思っています。15%だけが悪いと思っています。最近の會(huì)議の効果を聞いたところ、プラスの答えをする人が多くなりました。36%の人がいいと思っています。33%の人がいいと思っています。16%の人が悪いと思っています。16%の人が悪いと思っています。最近の會(huì)議で肯定的に評(píng)価している社員の半數(shù)以上が、會(huì)議から改善の機(jī)會(huì)を見(jiàn)たと考えています。
 
実はもっとよく開(kāi)けられます。

會(huì)議にかける時(shí)間とお金を考えて、その有効性を高めることが組織の重要な目標(biāo)となるはずです。このために、企業(yè)は3つのポイントを重視するべきです。社員と経理の會(huì)議スキルを向上させ、基準(zhǔn)を設(shè)定します。

會(huì)議のスキルを評(píng)価し、向上させます。多くの従業(yè)員は彼らが高い會(huì)議技術(shù)を持っていると思っていますが、事実はそうではありません。従業(yè)員が簡(jiǎn)単に會(huì)議の基本技術(shù)を勉強(qiáng)すれば、例えば、會(huì)議の議事日程をどう準(zhǔn)備し、參加を奨勵(lì)するか、また文化の違いと衝突を解決するかなど、多くの企業(yè)が會(huì)議の狀況の大きな改善を見(jiàn)ます。

會(huì)社は會(huì)議に多くのお金を投入しましたが、驚くべきことに、これらのお金は社員の會(huì)議スキルを改善するためにあまり使われず、社員が會(huì)議をどう見(jiàn)るかを調(diào)べるために使うことも少ないです。まず、企業(yè)は定期的に従業(yè)員の會(huì)議に対する評(píng)価を調(diào)査し、この調(diào)査を年度従業(yè)員調(diào)査手順の一部とする。また、一つの部門(mén)、支社と組織全體の角度から會(huì)議の効果を考察することは、會(huì)議問(wèn)題の診斷と議事日程の改善に有効な道です。

従業(yè)員を激勵(lì)するために、會(huì)議のスキルを高めるために、組織は従業(yè)員の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価システムにこの指標(biāo)を入れて、従業(yè)員に自分の行為に対して責(zé)任を持たせるべきです。管理者に社員にフィードバックを提供させる以外に、組織は社員の會(huì)議技術(shù)に全面的な評(píng)価を提供することができます。つまり、部下と同級(jí)の人から意見(jiàn)をもらいます。

標(biāo)準(zhǔn)を設(shè)定します。會(huì)議管理の一番の原則は、いつ何かの方法が適用されるか、いつ他の方法が適用されるか、またはより良いかを知ることです。個(gè)人に選択させるよりは、組織に共通の指導(dǎo)方針を設(shè)定します。例えば、未解決の問(wèn)題が複數(shù)の部門(mén)にわたるプロジェクトの推進(jìn)を妨げた場(chǎng)合、會(huì)議を招集することができます。あるいは、會(huì)議の日程が迫っていて、全員が一緒に參加しなければならない時(shí)だけ會(huì)議が開(kāi)かれます。

標(biāo)準(zhǔn)的な目標(biāo)を設(shè)定するのは會(huì)議そのものの利益を満足させるためだけではなく、ある會(huì)議が例會(huì)だからといって基準(zhǔn)を設(shè)けてはいけません。主催者が會(huì)議を開(kāi)くと、どの人が実際に會(huì)議に出席しなければならないのか、どの人が必要でないのか、また會(huì)議に出席していない関係者に會(huì)議の內(nèi)容を知ってもらうにはどうすればいいですか？會(huì)社は従業(yè)員に自由を與えるべきで、彼らがこれと関係がない或いは専門(mén)知識(shí)の範(fàn)囲外の會(huì)議に參加しないことを許可します。

組織の各部門(mén)も自分の會(huì)議基準(zhǔn)を設(shè)定します。私たちはこのような二重基準(zhǔn)に賛成します。つまり、コアグループのメンバーと周りの人は違った方式で會(huì)議に參加できます。コアグループのメンバーとは、會(huì)議で議論する議題に直接的な役割を果たす人のことです。周辺人員は重要な専門(mén)知識(shí)と提案を提供することができますが、彼らの參加は毎回の決定に必要ではありません。彼らを毎回の會(huì)議に參加させるよりも、彼らの意見(jiàn)が必要な時(shí)に參加させるほうが効果的です。二つのキャラクターの重要性と區(qū)別の理由を彼らとよくコミュニケーションしてこそ、お互いに會(huì)議に參加したかどうかによって、悪い感情が生じることを避けられます。

最善の方法をとる。會(huì)議を良くするために、主催者はどのような方法が適用されますか？以下はしっかり覚えるべき基本原則です。

第一に、會(huì)議の効率を最大限にするために、事前に計(jì)畫(huà)會(huì)議を行います。會(huì)議が開(kāi)催される前に、主催者は事前に會(huì)議の議事日程及び関連背景資料を提出しなければなりません。もしよろしければ、參加者を誘って議題を補(bǔ)充します。會(huì)議の議事日程は各議題の大體の時(shí)間を與えるべきである。このようにします。一つは効率を上げるために、もう一つは各議題に十分な討論時(shí)間を確保するためです。

議題討論の順序も重要です。例えば、問(wèn)題解決を重點(diǎn)とする會(huì)議では、解決策を議論する前に、まず、すべての人がこの問(wèn)題の定義に同意したことを保証します。同様に、特定の解決策を考慮する前に、方案の基準(zhǔn)は事前に検討されなければならない。

第二に、明確な基本ルールを確立する。參加を奨勵(lì)し、會(huì)議の重點(diǎn)を明確にし、期待される効果を得るために、會(huì)議はプロセス化されるべきです。グループで連続的な會(huì)議を開(kāi)くなら、最初の會(huì)議では基本的なルールを作るべきです。これは指導(dǎo)者や參加者の役割や期待値を決定するのに役立ちます。また、その役割の責(zé)任を十分に発揮できない場(chǎng)合、建設(shè)的な意見(jiàn)をフィードバックする仕組みです。

第三に、新しい技術(shù)を試したり、新しい場(chǎng)所で會(huì)議を開(kāi)いたりすることを恐れてはいけません。會(huì)議の主催者は大膽に參加を奨勵(lì)し、思想の火をつける新しい方法を試みるべきです。例えば、會(huì)議中や數(shù)分間の頭の回転が激しくなり、參加者をいくつかのグループに分けるなどです。また、例えば、あるグループのメンバーが特定の特殊な役割（例えば、顧客または將來(lái)の會(huì)議に參加する株主を演じる）を演じるように指定することもできる。同様に、新しい環(huán)境の中で會(huì)議を開(kāi)催することは、革新を促し、古い規(guī)則を破ることに役立つ。

第四に、會(huì)議の評(píng)価メカニズムを確立する。會(huì)議の有効性を高めるために、參加者は定期的に會(huì)議を評(píng)価し、どのようなところを改善する必要があるかを見(jiàn)つけ出すべきです。今度の會(huì)議のためでなくても、次の會(huì)議の準(zhǔn)備はできます。また、會(huì)議の進(jìn)捗や流れ、會(huì)議の基本的なルールや効果もチェックします。