WTOの前幹事のムーア氏によると、中國企業(yè)の管理は30年前の日本に相當し、100年前のイギリスに相當するという。

中國企業(yè)の管理の遅れを招いた一番ひどい弊害は何ですか？

1.人間化が致命的

これまで私達が宣伝してきた人間化は、実はある程度中國企業(yè)を害しています。

一人一人が意識している真空は、中國企業(yè)の致命傷となります。

香港の愛朋グループの尹徳川會長は、かつてある日本人に対して、中國人は日本人を打ち負かすことができ、日本人も3人だと言っていましたが、中國人3人はきっと日本人に勝てないと思います。

日本の新幹線の中で、尹徳川は1両の車両の隅で橫たわって、1つの面白い現(xiàn)象を発見しました。従業(yè)員一人が入ってきて、頭を下げて禮をして、「お客さんを歓迎します」と言いました。

その時、彼女は車両の中に誰がいるかが見えませんでした。そして入ってくる従業(yè)員はみんな同じです。車両の中に人がいるかどうかは全然気にしていませんでした。

これは彼らのプログラムです。一人一人の頭の中にこの意識があります。必ずそうします。

中國企業(yè)の中の従業(yè)員は管理は少數(shù)の人のことだと思いがちですが、組織の他の人とは関係がありません。

実際には、管理は組織、政策決定、管理、指導、激勵などの基本的な機能と予測、研究、計畫、企畫、コンサルティング、協(xié)調(diào)、コミュニケーション、指導、執(zhí)行、制度、監(jiān)督、評価、研修、任用、選抜及び競爭、広報、広告、販売などの主要な機能が互いに結(jié)合し、相互に影響する有機的な體系と過程を含み、規(guī)則制度を制定し、実行するのは管理の重要な面だけです。

また、管理も組織の中の何人かのことではなく、組織の中の全員のことです。

管理者は管理の主體で、管理者は管理の客體で、両者の相互作用と影響だけあって、やっと1つの完備している管理過程を形成します。

2.聡明さが欠陥を引き起こす

「細かいところで勝負する」の著者の汪中さんは、世界で一番管理しにくいのは中國人です。中國人はみんな頭がいいからです。

4つの語がとても肝心で、同じくはっきりしないことができます：聡明で、聡明で、賢明で、賢明です。

聡明さは正確に世界を感知することができます。聡明さは自分の聡明さを表現(xiàn)することを急いでいます?，F(xiàn)代社會の大多數(shù)の人は賢いです。

中國の企業(yè)の中では往々にして賢い人が多すぎて、上手な人が少なすぎて、英名の人はほとんどいません。

中國企業(yè)の従業(yè)員は、往々にして賢い従業(yè)員であり、分析規(guī)則に精力を注ぎ、規(guī)則の抜け穴を見つけて、ルールを違反します。

このような社員が多くなると、企業(yè)は管理できなくなります。

3.刀を振るって自宮の神業(yè)

多くの中國企業(yè)は管理は主に経験と実踐によるものと考えており、管理は「専門家なし」あるいは「有頂天」のことであり、先進的な管理ツールと方法の実踐に対する指導作用を軽視している。

したがって、実際の管理過程では、新しい知識を?qū)Wぶことを重視しないだけでなく、適時に経験を理論に昇華させることにも注意しないで、管理の粗放、経営の短視をもたらして、主観的な意思決定、運によって行動します。

往々にして企業(yè)の管理効率が高くなく、業(yè)績がよくない。

中國の企業(yè)は管理の道具と方法が非常に不足しています。私達の企業(yè)の制度建設(shè)、管理規(guī)則はとても抽象的です。

多くの企業(yè)の社員手帳の第一條は「××會社を愛する」で、殘りはスローガンと空論ばかりです。

これは役に立たないマニュアルです?；镜膜适耸陇卧瓌tと方法さえありません。

企業(yè)の中のこのような弱い部分は枚挙にいとまがないです。

4.リーダー三拍子

ある人は中國企業(yè)のリーダーが三拍子で企業(yè)を潰すことを形容します。

中國企業(yè)は十年來の歴史しかなく、企業(yè)管理を本當に把握していません。

中國企業(yè)の管理はまだ幼稚な管理段階にあり、往々にして大腿をつかんで象になる。

中國企業(yè)の管理の中で最も犯しやすい欠點は、必要條件を十分條件とすることです。例えば、マーケティングは広告を行うことです。

中小企業(yè)では販売が困難になり、広告を命を助けてくれる藁のように見ている企業(yè)もあります。

広告は短期商品の販売に対して確かに牽引力がありますが、企業(yè)の発展は長期的に安定しています。頻繁な広告は中小企業(yè)には絶対できません。

中國企業(yè)の管理過程において、指導者が多すぎるアイデア思考、頭をたたいて決定します。

しかし、アイデアや工夫は、戦略を効果的に実現(xiàn)することができません。

策略は方法の整合で、體系化の仕事です。

多くの企業(yè)戦略は多いが、成果は微々たるもので、知恵の乏しさ、システム化の欠如の結(jié)果である。

5.しゃがみができない

基礎(chǔ)管理はしゃがみ足のようなものです。

中國企業(yè)の管理の基礎(chǔ)はまだしっかりしていないで、甚だしきに至ってはマネージャー自身の職責さえ、どんな事をしますか？

企業(yè)は多くの政策決定を制定する時、科學的な根拠がなくて、真実な市場の情報がなくて、1人か2人で事務(wù)室の中で座って、想像力によって來たのです。

このような決定は今後の仕事の中で問題を引き起こし、解決しにくいです。

一時の政策は、計畫の変化が速く、企業(yè)の朝令暮改である。

このような企業(yè)は長続きしにくいです。

企業(yè)のサプライヤーが原材料を車に引っ張り、硫酸車を倉庫に輸送した。

半分負けました。倉管員はサインをして車を走らせました。車は近くの小さな町に一晩住んでいました。翌日に引っ張ってきて、もう半分を入れました。結(jié)果は二輪車です。

このような基礎(chǔ)管理の薄さは中國企業(yè)の多くの部分に存在しています。

6.どこでも大小便をしてはいけません。

私たちの管理規(guī)則は往々にして不完全です。

ハイアールは初期に、どこでも大小便を禁止することを企業(yè)文化に書いたのは當然です。

管理規(guī)則は中國企業(yè)にとって一番切実です。

ルールには二重の意味があります。一つはプログラムで、一つは制度です。

手順は教師の仕事が正しいことで、制度は社員のミスを防止することです。

イメージとしては、手順は従業(yè)員がバカであると仮定して、社員が悪者であるという制度です。

中國企業(yè)の今のプログラムのものは少なすぎます。

プログラムは多く訓練して、制度は懲戒の標準としてしばらくいらないです。

プログラムは企業(yè)の仕事の路線図です。

すぐに行動するのは企業(yè)の効率を高めることはもちろんですが、実行面での盲目をもたらすこともあります。

私達の企業(yè)は一つの素質(zhì)に欠けています。つまり、一つのことをする時、路線図の各部分の制約要素を全部はっきりと考えています。

未來を予測するのは難しいですが、管理者にとっては必要です。

7.品質(zhì)が弱蟲

日本企業(yè)の品質(zhì)管理は全社が一緒で、QCCは下から上まで、労働者を據(jù)え付けることから、現(xiàn)場の労働者から始めます。

品質(zhì)がよくないということは個人に対する恥辱であり、日本が敗戦してから向上しようとする憂患意識と関係があります。

日本は品質(zhì)管理に力を入れています。レストランや家庭などの場所で全國民の品質(zhì)管理をしています。

しかし、中國の企業(yè)は品質(zhì)管理の前では臆病者です。

ユン徳川は先月東北で大連の重機械工場を見學しました。大重は十重の中でもう一重、二重、上重などの伝統(tǒng)的な先導企業(yè)を超えました。

大きな工場の設(shè)備はとてもいいです。位置も大連良港にあります。コストは日本の有名なIHIより40%安いですが、輸出がありません。

品質(zhì)がよくないからです。従業(yè)員は心理狀態(tài)がなく、品質(zhì)管理をよくする意欲がないからです。

8.わからない123

日本では列車で切符を買ったり、映畫を見て切符を買ったりして、秩序正しく並んでいます。

工場や買い物窓口に自発的に並んでいます。

自転車の置き方、車の駐車が整然としています。

日本は秩序を非常に重視しています。日本の工場ではアルバイトはいらないです。重大なミスをしました。

中國企業(yè)の販売員はレシートを持って來ていません。多くの理由を探して、「非戦の罪」と言います。

日本人は結(jié)果が欲しいです。中國人は理由を探すのが好きです。

毎日日本人はレポートを書いて、お互いにレポートを検討します。

私達の中國人の大部分は全部陰日向で、指導者はこのようにして、自分のをします。

中國人はとても賢いです。あなたが言ったのは私がします。

日本では実行前にも議論がありますが、議論してからは真剣に実行します。

北京大學の縦橫管理コンサルティング會社のパートナーの彭イエさんは、國有企業(yè)の最大の問題は體制問題だと思っています。

年間で3億円の利益を達成するには、企業(yè)家のモチベーションは何ですか？

この収益は個人のものではなく、國家のものです。

企業(yè)家は最低基準によって成長できます。企業(yè)の収益を保証し、企業(yè)の成長を保証し、上級指導者の認可を保証すればいいです。

しかし、國有企業(yè)の総経理は努力しています。何を得られますか？

企業(yè)の年長者は個人の自覚と事業(yè)に対する追求によって、持っているのは比較的に低い基本給料で、賞金も比較的に少なくて、専門機などの多くの福祉待遇は定年退職してなくなりました。

このような企業(yè)家の奮闘は後顧の憂いがあるのです。

國有企業(yè)の體制改革は國家政策を見なければならない。

今はMBOがストップして、郎咸平はハイアール、TCLを反面教材にして、多くの人ができなくなりました。

今多くの國有企業(yè)が様子を見ていて、政府の新しい政策の登場を待っています。

10.起業(yè)短命！

彭さんは民間企業(yè)の問題は指導者の素質(zhì)の問題だと思っています。

國有企業(yè)は民主的すぎる。

最初の民営企業(yè)家は、國有企業(yè)ではやりきれない、あるいは個性的な問題が出てくるからです。

青島最大のフローリング企業(yè)家は、天才的な市場感覚を持っています。

しかし、自身は管理上の大きな欠陥があり、全體の素質(zhì)は國有企業(yè)家に及ばないです。

企業(yè)の発展は創(chuàng)業(yè)段階を経て、人材の発展のボトルネックに出會う。

民間企業(yè)として、自分の企業(yè)に適した人材成長の階段を作って、社員に長い人生の目標を持たせて、美しい未來を見て、社員を育成します。

企業(yè)の従業(yè)員と企業(yè)を一緒に成長させる。

多く企業(yè)內(nèi)部を抜擢して向上心がある