知識(shí)を共有して社員の十分な交流のもとの協(xié)力を?qū)g現(xiàn)することは、企業(yè)の成功の根本と見(jiàn)なされます。

指導(dǎo)者は知識(shí)の共有を奨勵(lì)し、従業(yè)員一人が企業(yè)の各方面を理解できるようにします。財(cái)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)力のある製品やサービス、企業(yè)の戦略を含みます。

従業(yè)員に知識(shí)を共有させるには、指導(dǎo)者はまず従業(yè)員がなぜ共有したくないのかを理解する必要があります。

5つの一番重要な原因は、彼らに知識(shí)を共有したくないからです。

最近、200人の中間経営者に対するアンケート調(diào)査を完成しました。彼らの會(huì)社の知識(shí)を共有する狀況を知ることができます。

この調(diào)査は多くの知識(shí)管理者が経験していることを確認(rèn)しました。チームのリーダーが情報(bào)を把握していて、ただ誰(shuí)が知っているかを必要とする時(shí)に施しています。マネージャー達(dá)が決定したのは確かに消しゴムが必要な時(shí)に、他の人の協(xié)力を要請(qǐng)しました。

これらの人為的障害は非常に重要な問(wèn)題を明らかにしています。知識(shí)管理において科學(xué)技術(shù)に依存して交流を促進(jìn)する前に、人の問(wèn)題を優(yōu)先的に処理します。

この現(xiàn)実的な価格は極めて高い。

國(guó)際データ會(huì)社は彼らが言っている「知的赤字」を測(cè)定する方法を開(kāi)発しました。

脳の働きを繰り返し、不合格の実績(jī)を記録し、情報(bào)源を特定できないことによるコストと低効率を記録しています。

この測(cè)定方法によると、「フォーチュン500社」の中でこのような知的赤字によるコストは、保守的に推定して年間120億ドルに達(dá)する。

また、最適な実踐と教訓(xùn)を取り入れることで、企業(yè)は數(shù)十億ドルを節(jié)約する可能性がある。

シェブロンの前CEOデルはこの狀況をこう見(jiàn)ています。

私たちはもっと速く知識(shí)を共有しなければなりません。

彼らができる唯一の重要なことは知識(shí)を共有し、ベストな実踐を採(cǎi)用することだと従業(yè)員に伝えました。

でも、やるより難しいです。

従業(yè)員が知識(shí)を共有したくないのは多くの原因があります。

彼らは忙しくて、分かち合う時(shí)間がありません。

彼らは分かち合うことを忘れました。

彼らは共有による追加の仕事と責(zé)任を負(fù)いたくないです。

彼らは彼らに割り當(dāng)てられたプロジェクトはまったく知識(shí)に貢獻(xiàn)する価値がないと感じています。

これらの狀況は普通かもしれませんが、筆者の研究ではあまり見(jiàn)られません。

従業(yè)員が知識(shí)を共有したくないのは、次の5つの最も重要な原因によるものです。

理由1：知識(shí)は権力です。

あなたが知らないことを知っているなら、いくつかの面であなたより強(qiáng)いです。

ほとんどの人は依然として「知っていることを教えたら損をします」という気持ちを抜け出すことができません。

會(huì)社の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、昇進(jìn)、給料は相対的な成績(jī)に基づいています。知識(shí)を共有することは個(gè)人の成功機(jī)會(huì)を減らすと感じられます。

そこで、最初の解決方法は奨勵(lì)制度を変えることです。

知識(shí)の共有を強(qiáng)化し、勵(lì)ます方法を見(jiàn)つけます。

それらの學(xué)習(xí)と共有する従業(yè)員を表彰して抜擢します。

そうしない人を罰する。

ベストプラクティスを采用しているすべての會(huì)社では、情報(bào)を保持し、他人の意見(jiàn)を采用しないと明らかな職業(yè)結(jié)果になり、時(shí)には深刻な結(jié)果にもなります。

アメリカの管理システム會(huì)社（Americanmanagement Systems）では、同僚を指導(dǎo)したり、文章を書(shū)いたり、人を助けたり、若い社員に知識(shí)を教えたりすることで、世界的な思想指導(dǎo)者としての名聲を築き、會(huì)社のパートナーに昇進(jìn)させることができます。

第二に、お金よりも強(qiáng)い激勵(lì)要素があるということを認(rèn)識(shí)します。

ゼロックス（Xerox）が世界の25,000人の第一線サービスエンジニアにとって、修理技術(shù)を集約したユーリカードデータベースに貢獻(xiàn)することは、思想指導(dǎo)者として認(rèn)められる機(jī)會(huì)である。

ゼロックスが世界中に散らばっているサービス代表に、あなたがある問(wèn)題の解決方法を見(jiàn)つけたことを教えてくれます。これはあなたの最大の激勵(lì)です。

ゼロックスでは、知識(shí)の保守が権力ではなく、知識(shí)を共有する名聲が力になることを証明しています。

原因二：知識(shí)が価値がない

「人々は生活経験を過(guò)小評(píng)価する傾向があると思います。本の知識(shí)は過(guò)大評(píng)価されています。正規(guī)教育を受けていない人にとって、彼らが全く違った方法で価値に貢獻(xiàn)できるとは信じられません?！?/p>

著者は最近の本『ゴーストストーリー：現(xiàn)代商業(yè)神話』（GhostStory：AModernBusiness Fable）で、ヒロインのドット（Dot）が描かれていますが、彼女が知識(shí)を共有することを望んでいないのは、自分が長(zhǎng)続きしないと信じているからです。

多特とは教育者たちが言う「無(wú)意識(shí)能力」の一例です。

簡(jiǎn)単に言えば、彼女は自分が何を知っているか分かりません。

すべてのグループの討論の中で彼女はすべて卑屈で臆病で、彼女は自分の意見(jiàn)がいかなる価値がないことを信じます。

（結(jié)局はもちろん、彼女の勇気と力と內(nèi)面の知恵が敗北を救った。

)

各組織には「小団體文化」が存在します。

會(huì)社全體の文化がありますが、マネージャーとグループリーダーは彼らのグループや部門內(nèi)で協(xié)力の雰囲気を作ります。

これらの指導(dǎo)者の中のすぐれた人は必要な時(shí)間と精力を費(fèi)やして、従業(yè)員に知識(shí)を分かち合うことが安全であり、価値があると感じさせます。

これらの指導(dǎo)者は従業(yè)員に過(guò)ちと教訓(xùn)を共有するよう勵(lì)ます時(shí)、従業(yè)員の長(zhǎng)所を強(qiáng)調(diào)します。

彼らは明確な目標(biāo)を設(shè)定し、個(gè)人の役割を明確にします。

彼らは従業(yè)員を助けて彼ら全員がチームに対する意義を認(rèn)識(shí)させます。

彼らは誠(chéng)意をもって話す。

彼らはチームの成功と個(gè)人の挑戦の話をします。

最も重要なのは、彼らが一人一人の貢獻(xiàn)を勵(lì)まし、尊重することです。

理由その3：お互いの不信感

私はチームの他のメンバーをよく知らないので、彼らを信用していません。

協(xié)力の文化は信頼のもとに築かなければならない。

しかし、頻繁に発生している狀況は、新しいプロジェクトの開(kāi)始を急ぐため、いくつかのグループのメンバーを集めて、彼らに「やりましょう」と伝えています。

この方式はあまり効率がないことを証明します。このチームはお互いの長(zhǎng)所と短所を発見(jiàn)する時(shí)間がないので、プロジェクトに対して共通の認(rèn)識(shí)と理解を形成していません。

また、企業(yè)全體でしっかりとした関係を築いても、信頼関係は離れられません。迅速な人員交替、大量解雇、早期退職は極めて困難になります。

さらに、従業(yè)員が電子データベースに情報(bào)を提供することを奨勵(lì)するためには、このシステムを利用したメンバーの関係にも大きく依存しています。

他の人の情報(bào)を信じない、あるいは他の人が同等の貢獻(xiàn)をすると信じないというシステムは有効に機(jī)能しません。

科學(xué)技術(shù)は知識(shí)を共有するのに役立ちますが、信頼してこそ実現(xiàn)できます。

従業(yè)員の間にあまり詳しくない時(shí)、自然と情報(bào)を共有したくなくなります。だから、最初から従業(yè)員のために機(jī)會(huì)を作って、彼らを正式と非公式の場(chǎng)で面會(huì)して、対話させます。

彼らを急かすな。

彼らに時(shí)間を與えて関係を発展させ、相互間の信頼性を評(píng)価し、それぞれの長(zhǎng)所と短所を十分に理解し、積極的な適応を達(dá)成する。

プロジェクトの冒頭に時(shí)間をかけてこのような「社會(huì)資本」を建設(shè)することは、チームの今後の作業(yè)効率を高めることになります。

信じることは弱い。

人々はいくつかの小さな冒険を試して、これらの信頼行為が確認(rèn)され、報(bào)われば、信頼が高まり、時(shí)間とともに徐々に建立されます。

また、信頼がある程度蓄積されていない限り、一夜にして破壊されやすい。

嬉しいことに、信頼が深まれば力になり、チームメンバーを激勵(lì)し、創(chuàng)造的な貢獻(xiàn)を解放し、チームの仕事を効率的に楽しくさせることができます。

原因四：悪い結(jié)果が怖い

「私の考えが出格であって、有用な議論のテーマと見(jiàn)なされないと、笑われてしまうのではないかと心配しています?！?/p>

數(shù)年前、サンフランシスコからトロントに向かう飛行機(jī)の中で、ノーベル賞受賞者のボリンさんと二回も隣り合っていました。

革新の最大の障害は何かと問(wèn)われた時(shí)、彼は答えた?！附逃韦工伽皮瘟鳏?、科學(xué)的または組織的なものを含み、思想の流れを妨げている」。

したがって、思想の自由流に対する阻害をなくすことが重要となる。

すべての人は他人に対して重要な知識(shí)を持っています。誰(shuí)の意見(jiàn)が解決策の重要な部分になるかは永遠(yuǎn)に分かりません。

見(jiàn)解や意見(jiàn)が嘲笑されたり、批判されたり、無(wú)視されたりした時(shí)、人々は參加によって脅威と「罰」を受けると感じます。

彼らの普遍的な反応は話し合いをやめることです。

反対に、人々は気軽にいくつかの“愚かなこと”の問(wèn)題を出すことができて、規(guī)則に挑戦することができて、目新しい甚だしきに至ってはでたらめな提案を出すことができます時(shí)、知識(shí)が分かち合うのは1つの異なっている意見(jiàn)と専門の知識(shí)を解け合って、共通の目標(biāo)の創(chuàng)造的な過(guò)程を持っています。

原因その5：上司が無(wú)禮です。

個(gè)人的には、私が保守的な情報(bào)を持っているマネージャーや政策立案者に遭遇した問(wèn)題は、同僚とチームメンバーの間で発生した問(wèn)題より多いです。

どの企業(yè)でも、情報(bào)を処理する方法は、知識(shí)を共有する障害になるか、それとも觸媒になるかを決めています。

工業(yè)時(shí)代には、情報(bào)管理が政策として意図的に障害になった。

従業(yè)員は意思決定や問(wèn)題解決の過(guò)程に參加することを期待してはいけません。だから彼らが得た情報(bào)は管理者が特定の仕事をするために必要な最小限度に制限されます。

今、情報(bào)の十分な協(xié)力は企業(yè)の成功の基礎(chǔ)と見(jiàn)なされ、指導(dǎo)者は従業(yè)員が企業(yè)の各方面のすべてのことを知っていることを確保する必要があります。

更に、これは企業(yè)に教育と個(gè)人発展計(jì)畫(huà)に対する投資を増加させ、社員が企業(yè)共有のデータを十分に活用できるようにする必要があります。