人口狀況、マクロ経済と技術(shù)面の日増しに激化する変化によって、企業(yè)の直面する圧力は増大して、競(jìng)爭(zhēng)力があるのは人材で、だから人材爭(zhēng)奪戦は結(jié)局企業(yè)の生存に関係します！

企業(yè)の優(yōu)秀な従業(yè)員と管理職の募集と留保が重要です。

これは成績(jī)優(yōu)秀者が運(yùn)営効率を改善し、販売と利益を高める可能性が一般人より倍高いからです。

トップの人材は企業(yè)の業(yè)績(jī)に大きな影響を與えますが、企業(yè)は他の従業(yè)員の貢獻(xiàn)を無視して支払った代価に耐えられません。

だから、他の従業(yè)員の貴重な貢獻(xiàn)を適切に強(qiáng)調(diào)する必要があります。これらの有能で安定した従業(yè)員はどの企業(yè)の従業(yè)員チームの主體を構(gòu)成しています。

企業(yè)は「極めて重要な多數(shù)者」を管理する戦略を?qū)g施し、大多數(shù)の従業(yè)員を遠(yuǎn)ざけるリスクを冒して、業(yè)績(jī)の最優(yōu)秀者だけに注目してはいけない。

社會(huì)資本に対する研究も包容性の重要性を強(qiáng)調(diào)しています。トップの人材は各種類の従業(yè)員との活力に満ちた?jī)?nèi)部ネットワークの中で働いてこそ、より効率的に働くことができます。

このような社會(huì)ネットワークが欠落したり、遮斷されたりすると、業(yè)績(jī)も悪くなります。

強(qiáng)力なネットは変化に富んだ若い専門家を引き留めるのに役立つ。

同時(shí)に、多様な価値主張を確定する。

強(qiáng)力な従業(yè)員価値主張を制定し、伝えることが重要であり、この価値主張は高級(jí)管理層がなぜ賢いか、活力があり、野心的な人は企業(yè)のために働きたいのか、他の企業(yè)のために働きたくないのかを説明している。

多くの企業(yè)がこの価値を主張していますが、多くの企業(yè)は価値主張しかしていません。

人口狀況やその他の傾向を考慮して、成功した企業(yè)は雇用主のブランドを調(diào)整しています。

このような集団區(qū)分はさらに細(xì)分化しなければならない場(chǎng)合がある。

グループはより良いカスタマーサービスを提供し、より高いチームの士気を備え、より低い従業(yè)員の流失率を持っています。

會(huì)社は社員価値の主張をカスタマイズして、真の意思決定に參加し、職位の発展を獲得し、住宅と教育福祉を享受し、學(xué)習(xí)などの機(jī)會(huì)を強(qiáng)調(diào)しなければならない。

自主性と発展の道は採(cǎi)用時(shí)に説得力があるだけでなく、多くの人にとっても會(huì)社に勤め続ける理由です。

もっとターゲット的なキャリアがあります。新しい人材の爭(zhēng)奪の中でメリットがあります。

企業(yè)はまた適切に人的資源部門を強(qiáng)化しなければならない。

以前は人力資源の専門人員は主に標(biāo)準(zhǔn)プロセスの制定と管理に専念していました。

現(xiàn)在、人的資源部門は業(yè)務(wù)戦略に対する影響を維持し、會(huì)社の社長(zhǎng)と各業(yè)務(wù)ユニットの部門経理に信頼と積極的な提案とサポートを提供するべきです。

人力資源部門だけが業(yè)務(wù)戦略を詳細(xì)な人材戦略に転換できます。例えば、企業(yè)がその業(yè)務(wù)戦略を?qū)g行するためにどれぐらいの従業(yè)員が必要ですか？

これらの従業(yè)員はどこで必要ですか？

これらの従業(yè)員はどんな技能を持つべきですか？

このような人的資源部門こそ適任です。

不幸なことに、人的資源部門は必要な能力に欠けて、企業(yè)の業(yè)務(wù)目標(biāo)に合致する人材戦略を制定します。

人的資源の指導(dǎo)者はその仕事の重點(diǎn)を高級(jí)管理層から外へ開拓し、より良く一線の需要を満たす必要がある。

同じ精神に基づいて、人力資源部門は従業(yè)員の細(xì)分化と內(nèi)部マーケティングをよりよく理解して、多種の異なる従業(yè)員価値主張を創(chuàng)造し定義する必要があります。

最後に、人的資源監(jiān)督はもっと深い業(yè)務(wù)知識(shí)を身につけるべきです。

人々は抱負(fù)的な人的資源のマネージャーがあるかどうかは工場(chǎng)で働いて、あるいはある大きな取引先のマネージャーと一緒に仕事して、業(yè)務(wù)のユニットの実態(tài)を理解して、業(yè)務(wù)のユニットのマネージャーの信用を得ます。

他の部門のマネージャーも人力資源部門に二、三年勤務(wù)して、人力資源専門人員の業(yè)務(wù)技能を育成して、人力資源部門が業(yè)務(wù)ユニットにとってもっと信頼できるようにします。

つまり、企業(yè)の內(nèi)部に人材管理を深くサポートする重要性を注ぎ込み、同時(shí)にこの「ソフト性」の仕事をしっかりやることの重要性を強(qiáng)調(diào)します。そうでないと、管理職は短期的な圧力に屈しやすく、人材戦略を企業(yè)の全體戦略に組み入れることができません。

業(yè)務(wù)部門の指導(dǎo)者と部門のマネージャーは人の重要性に対して根深い信念を確立しなければなりません。

同時(shí)に、人材資源の専門家は自分の業(yè)務(wù)ニーズを人材戦略に転換する能力を高める必要があります。

業(yè)績(jī)トップの企業(yè)が効率的に人材を管理するために必要な観念と文化を會(huì)社に注ぎ込む。

強(qiáng)力な人材戦略文化はまさに企業(yè)の社員価値主張を強(qiáng)化する重要な部分である。