企業(yè)にとっては、従業(yè)員の効果的な激勵(lì)が必要です。どうやって従業(yè)員を激勵(lì)し、企業(yè)のために、上司のために仕事をしますか？

企業(yè)の激勵(lì)メカニズムは有効ですか？

激勵(lì)に対して多大な精力とコストがかかっていますが、効果は微々たるものですか？

最も重要なのは企業(yè)の激勵(lì)が本當(dāng)に達(dá)成感があるのではなくて、1位の功績(jī)がずば抜けている人のように、これは中國(guó)企業(yè)、本土企業(yè)の直面する問題と困惑だけではなくて、その上更に1つの全世界の問題です。

激勵(lì)—鑑賞後の肯定

グローバルな市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)は、企業(yè)が特に従業(yè)員の激勵(lì)に関心を持っているだけでなく、従業(yè)員自身も激勵(lì)に対して重要な連想と期待を生み出しています。

これは従業(yè)員が企業(yè)の最も重要な資源であるだけではなく、人的資源の投入の程度と効果は明らかに企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力に影響しています。そして、今最も激しい競(jìng)爭(zhēng)は人材の競(jìng)爭(zhēng)であり、人材爭(zhēng)奪戦がますます激しくなっています。

管理上、従業(yè)員の仕事に対する認(rèn)可、承知、激勵(lì)、奨勵(lì)などはすべて「他人からの評(píng)価」であり、激勵(lì)作用を生じる。

管理者は上手に利用すべきで、適切な評(píng)価を惜しまないでください。

従業(yè)員に多くのボーナスと福祉を與えることが、激勵(lì)の効果を生むとは限りません。

両者は正比例ではないからです。

管理者と従業(yè)員は共に目標(biāo)を確定しました。従業(yè)員はこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)した後、自己評(píng)価がとても良くて、激勵(lì)の役割を果たすことができます。

その他の狀況において、従業(yè)員が確立した仕事の期待、追求は、実現(xiàn)した後、すべて激勵(lì)の役割を果たし、管理者は上手に利用できる。

激勵(lì)―忠誠(chéng)度を養(yǎng)う必要がある

激勵(lì)は孤立した事件ではなく、企業(yè)管理の一つのシステムになるよう激勵(lì)し、従業(yè)員に見えるようにしてもらえます。

管理者が一対一で社員を正しい激勵(lì)したら、社員は効果的な激勵(lì)を受けます。

従業(yè)員の激勵(lì)が有効かどうか、企業(yè)全體の仕組みは必然的に激勵(lì)に決定的な役割を果たします。

だから、もっと重要な問題があります。

伝統(tǒng)的な企業(yè)では、往々にして社員の上司に対する「忠誠(chéng)度」が社員の仕事能力と効果より重要であると考えられます。

観念は必然的に現(xiàn)実的な行動(dòng)基準(zhǔn)として現(xiàn)れます。上司に対して忠誠(chéng)心を持つ者はしばしば重視され、褒賞され、昇進(jìn)されます。

これは従業(yè)員に貢獻(xiàn)していないということです。仕事の成績(jī)や成果は客観的で公正な評(píng)価と認(rèn)可を與えています。これは企業(yè)激勵(lì)の仕組みを作るには非常に不利です。

そうでなければ、企業(yè)の「激勵(lì)メカニズム」によって激勵(lì)されたのは従業(yè)員の仕事熱心ではなく、派閥を結(jié)んで摩擦する「積極性」であり、結(jié)局は人々が暮らす悲しい狀態(tài)になってしまう。

現(xiàn)代企業(yè)の激勵(lì)は正反対で、従業(yè)員の仕事の能力と効果を重視して、従業(yè)員の上司に対する“忠誠(chéng)度”といわゆる“普遍的な評(píng)価の反映”を無(wú)視して、仕事の能力と効果者に絕えず重視されて、褒賞して、升進(jìn)します。

企業(yè)の中で人員、仕事に対する評(píng)価はこの準(zhǔn)則の制約を受けて、別の激勵(lì)の構(gòu)造を形成します。能力と効果がある行為を激勵(lì)して、上司に対して「忠誠(chéng)」を抑えて、派閥を組んで日を過ごす行為を引き延ばします。

正気が高まれば、社員が実際に働いて効果的な狀況が形成されます。

成功の激勵(lì)はウィンウィンの成果をあげる。

職場(chǎng)満足度調(diào)査報(bào)告書」によると、職場(chǎng)にいる人の各種需要の中で、知識(shí)と技能の伸びは初めて給料と職位の向上の前にランクされ、職場(chǎng)にいる人が一番気になるのは収入の減少、昇進(jìn)の滯り、オフィス環(huán)境の悪化ではなく、達(dá)成感がないということです。

企業(yè)が成功によって激勵(lì)された達(dá)成感は、例えば彫刻家がこのような感じで企業(yè)の中で、従業(yè)員自身の達(dá)成感の大きさに表れています。

1、仕事（続けて手紙を送ります。ネット上の一ページの內(nèi)容）の詳細(xì)は激勵(lì)感から満足することを決定します。

従業(yè)員の仕事は往々にして仕事の細(xì)部に対する把握から來(lái)ています。

同時(shí)に、仕事の任務(wù)をできるだけ小さいユニットに分けて、より小さいチームあるいは個(gè)人に負(fù)擔(dān)させて、明らかに従業(yè)員の能力と成績(jī)の方法を際立たせることができて、チームワークの業(yè)績(jī)の激勵(lì)の有効な方法を強(qiáng)化するのです。

仕事のチームが小さいほど、仕事の成果の中で社員個(gè)人の貢獻(xiàn)がはっきりしているほど、社員の個(gè)人貢獻(xiàn)體験への期待が高まる。

2、個(gè)人の責(zé)任、権利、利益を明確にする

従業(yè)員が仕事をする中で、権利を明確にすることが重要です。

このように従業(yè)員に責(zé)任の権利が平等であることを明確に意識(shí)させて、自分でどのようにいくつか仕事をするかを決定しているので、いつも他の人に自分の仕事を指図されるのではありません。

チームの中では個(gè)人の地位が重要であればあるほど、體験した達(dá)成感が強(qiáng)くなり、社員はこのような激勵(lì)感を感じています。

しかし、実踐の中で、すべての人はすべて主管になることができなくて、そのため、すべての持ち場(chǎng)は明確で具體的な責(zé)任を規(guī)定して、団體の中ですべての人に自分が不可欠なことを認(rèn)識(shí)させて、つまり、従業(yè)員はとてもはっきり知っていて、最後の仕事の成果は自分の貢獻(xiàn)があります。

このような成果を早く見るために、社員はもっと仕事に勵(lì)んでいます。

これは従業(yè)員に仕事の成果の中で個(gè)人の貢獻(xiàn)の體験に対する期待を強(qiáng)めさせます。

3、構(gòu)造が公正で、透明な業(yè)績(jī)比較プラットフォーム

業(yè)績(jī)を比較することによって、優(yōu)秀な従業(yè)員に有利な経験をもたらし、達(dá)成に必要な満足を提供することができます。

組織がプラットフォームを提供しなくても、従業(yè)員は自分で闇の中で比較しますが、従業(yè)員の期待を高めてはいけません。

一連の業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)制度、業(yè)績(jī)ランキング公開制度と業(yè)績(jī)向上評(píng)価制度を組織して、社員が業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)體験に対して明確な期待を持っています。

4、有効な個(gè)人教育を提供する

トレーニングは福祉であり、トレーニングは企業(yè)が従業(yè)員に対する投資であり、これは株を炒めるようなもので、長(zhǎng)い線を作っている。

企業(yè)は従業(yè)員のためにそのキャリア計(jì)畫を?qū)g現(xiàn)するためのすべてのトレーニングを提供しなければならない。そしてこのようなトレーニングを効果的な激勵(lì)方法にすることができる。

これは従業(yè)員の視野を本職から複數(shù)の持ち場(chǎng)またはより高い職場(chǎng)に広げるための主要な需要でもあります。

従業(yè)員がキャリア計(jì)畫に沿った道を持って、一歩一歩既定の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することを期待させます。

5、企業(yè)からの社員に対する実踐に挑戦する

挑戦的な仕事は従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせて、多くの新しいものを?qū)Wんで、自身の潛在能力を奮い立たせて、しかもこの挑戦は彼自身の努力を通じて成功の期待を達(dá)成します。

この目標(biāo)が実現(xiàn)されると、従業(yè)員に自信と達(dá)成感を與え、今後より優(yōu)れた業(yè)績(jī)を達(dá)成するために非常に積極的な影響を與えます。

つまり、達(dá)成感は自己激勵(lì)の源泉であり、物質(zhì)的激勵(lì)の作用よりも長(zhǎng)期的であり、同時(shí)に企業(yè)が人力資源から人的資本への過度の時(shí)に、長(zhǎng)期的に安定するための有効な方法でもある。

企業(yè)の中で達(dá)成感の精神的激勵(lì)を提唱して、同時(shí)に著実な物質(zhì)の激勵(lì)をも必要として、このように有機(jī)的に結(jié)合を行って、企業(yè)に激勵(lì)を設(shè)定する時(shí)みごとな経営管理を行うことができます。

新たな狀況下の企業(yè)HRやCHOに対してより高い要求を提起しただけでなく、企業(yè)の経営管理者に対しても同様の厳しい課題を提起した。

企業(yè)は効果的な達(dá)成感のある激勵(lì)をするだけで、激勵(lì)が成功するとはっきり認(rèn)識(shí)すべきで、この方面の投入とコストもむだに浪費(fèi)することはできなくて、最後に、企業(yè)の中で、激勵(lì)の無(wú)形価値と巨大な貢獻(xiàn)の方はそれがまさに“加速器”の役を演じたことをはっきりと示しています。