所の発展段階と直面する管理テーマが違っているため、中小企業(yè)は無(wú)理難題を吹っかけて成熟した企業(yè)の人材激勵(lì)モデルを避けなければならない。そうでないと、足りない激勵(lì)基金を浪費(fèi)するだけでなく、従業(yè)員の強(qiáng)い不満を引き起こしてしまう。

人材の激勵(lì)の重要性を言い出して、CEOですか？それともHRマネージャーですか？それとも普通の従業(yè)員ですか？三五條を言い出しても大丈夫です。

しかし、中小企業(yè)の人材激勵(lì)の特殊性について言えば、納得できる答えは多くないだろう。

まさに自身の発展段階と管理テーマに対する軽視に基づいて、多くの中小企業(yè)が無(wú)理に成熟した企業(yè)の人材激勵(lì)モデルを転用して、不足している激勵(lì)基金を浪費(fèi)しただけではなくて、その上従業(yè)員の強(qiáng)烈な不満を引き起こしました。

中小企業(yè)の人材激勵(lì)の様々な誤りを明確にし、中小企業(yè)の人材激勵(lì)の特徴を分析し、中小企業(yè)に適した特殊な人材激勵(lì)モデルを探すことは、中小企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力を高めることにとって、意義が大きい。

　　中小企業(yè)人才激勵(lì)的誤區(qū)

自身の本質(zhì)的特徴がよく分からないため、中小企業(yè)は人材激勵(lì)の面で多くの誤解が存在しています。以下、筆者は思想を指導(dǎo)し、道具、激勵(lì)の方式、実施策略の四つの方面からこれらの落とし穴をまとめます。

一つは、指導(dǎo)思想から見(jiàn)て、「激勵(lì)」と「奨勵(lì)」を混同することです。

本質(zhì)的には、従業(yè)員の將來(lái)の努力方向と努力度合いを調(diào)整することによって、企業(yè)の戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を促進(jìn)することを目指しています。

だから、激勵(lì)はどのように従業(yè)員の未來(lái)の仕事の行為に影響するかを強(qiáng)調(diào)するべきで、従業(yè)員の過(guò)去の成績(jī)に対する奨勵(lì)に重きを置くべきでありません。

しかし、多くの中小企業(yè)はインセンティブの本質(zhì)を十分に理解しておらず、「公平、公正」などのインセンティブ制度の科學(xué)的な基準(zhǔn)で會(huì)社の人材インセンティブを指導(dǎo)し、社員の注意力が長(zhǎng)期にわたり過(guò)去の業(yè)績(jī)に対する細(xì)かい計(jì)算にとどまっている。

これも多くの中小企業(yè)の「大きくない」根本的な原因の一つです。

第二に、評(píng)価ツールから見(jiàn)て、職位価値評(píng)価の適用條件を無(wú)視する。

給與額を計(jì)算するルーラーとして、職場(chǎng)価値評(píng)価ツールが多くの企業(yè)に採(cǎi)用されています。

成熟期にある企業(yè)にとって、持ち場(chǎng)の內(nèi)容は基本的に固まり、職位価値で間接的に勤務(wù)者の価値を反映するのは妥當(dāng)である。

しかし、成長(zhǎng)期にある中小企業(yè)にとって、持ち場(chǎng)の內(nèi)容は変化が激しいと言えます。また、持ち場(chǎng)、持ち場(chǎng)の現(xiàn)象が非常に一般的です。このような狀況では、持ち場(chǎng)の価値と人の価値は厳格な意味での対応関係がなく、持ち場(chǎng)の価値評(píng)価ツールを硬直に使い、合理的な激勵(lì)制度を制定するために參考を提供するだけでなく、従業(yè)員の潛在能力の発揮を抑制します。

第三に、駆動(dòng)方式から見(jiàn)れば、方向性がよくなく、長(zhǎng)期的な駆動(dòng)手法が欠けている。

勵(lì)起の効果は勵(lì)起力に依存するだけでなく，勵(lì)起の方向にも依存する。

多くの中小企業(yè)の人材激勵(lì)が無(wú)効になったのは、企業(yè)が投資する激勵(lì)ファンドが少ないからではなく、明確な激勵(lì)の方向がないからです。

ボーナスや昇進(jìn)などの短期的な激勵(lì)ツールは過(guò)去の成績(jī)に対する認(rèn)可であり、計(jì)畫(huà)的な長(zhǎng)期的な激勵(lì)こそが従業(yè)員の仕事の方向を?qū)Г療簸扦ⅳ辍⒍啶沃行∑髽I(yè)にとって、長(zhǎng)期的な激勵(lì)は空白と言える。

この場(chǎng)合、社員が企業(yè)のために力を盡くしたいとしても、明確な進(jìn)路が見(jiàn)つからないために「出社だけはしない」ということになります。

第四に、実施戦略から見(jiàn)ると、計(jì)畫(huà)性が不足し、監(jiān)視力が足りない。

短期の激勵(lì)にしても、長(zhǎng)期の激勵(lì)にしても、その発行タイミング、発行理由、発行形態(tài)、発行頻度は非常に重要です。

人材激勵(lì)は計(jì)畫(huà)性と操作性を非常に強(qiáng)調(diào)する蕓術(shù)であると言える。

同じお金でも、與え方によっては、天と地ほどの効果があります。

多くの中小企業(yè)にとっては、給與額、ボーナスの數(shù)量、値上げ點(diǎn)數(shù)に対して非常に関心を持っていますが、給與構(gòu)造の計(jì)畫(huà)と報(bào)酬動(dòng)態(tài)管理の設(shè)計(jì)を無(wú)視して、従業(yè)員の行動(dòng)をコントロールする機(jī)能を喪失したことを激勵(lì)します。

監(jiān)督が不在の場(chǎng)合、自制能力が弱い社員は非効率の溫床で寢てしまう。

　　中小企業(yè)人才激勵(lì)的方略

中小企業(yè)に確実に自分の特色を持つ人材激勵(lì)モデルを見(jiàn)つけるために、以下の筆者は中小企業(yè)の人材激勵(lì)プロジェクトを例にとって、人材激勵(lì)の操作ポイントを説明します。

　　項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S會(huì)社は1家が髪形の中小企業(yè)を研究するので、ここ數(shù)年來(lái)発展は迅速で、売上高の年成長(zhǎng)率は80%を上回ります。

これらの突然の問(wèn)題に直面して、S會(huì)社の社長(zhǎng)は非常に悩んでいます。なぜ給料が増えたのですか？

會(huì)社はどうやって社員を勵(lì)ますべきですか？

どのような方法がより効果的ですか？

どうやって実施しますか？

　　問(wèn)題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足

問(wèn)題の根源を発見(jiàn)するために、私達(dá)は企業(yè)発展段階、管理テーマ、人材激勵(lì)現(xiàn)狀、従業(yè)員の仕事性質(zhì)などの方面からS會(huì)社をシステム診斷しました。

分析結(jié)果によると、S會(huì)社の人材激勵(lì)が失敗した理由は、第一に、S會(huì)社は成長(zhǎng)期にあり、業(yè)務(wù)パターンがまだ成熟していないため、會(huì)社の成長(zhǎng)空間は人材の潛在能力の発揮程度によって、人材の貢獻(xiàn)と持ち場(chǎng)の価値の間に絶対的な関係がないこと、第二に、S會(huì)社は賃金改革を行う時(shí)、普通賃金調(diào)整の方式を採(cǎi)用しています。

　　解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃

システム診斷に基づいて、S會(huì)社のためにターゲットとなる人材激勵(lì)方案を制定しました。そのポイントは以下の通りです。

第一歩は、「激勵(lì)を主とし、奨勵(lì)を補(bǔ)助とする」ことを指導(dǎo)思想とし、人材の激勵(lì)と宣伝を行う。

未來(lái)に目を向け、従業(yè)員の行動(dòng)方向を調(diào)整することを奨勵(lì)する。過(guò)去に目を向け、調(diào)和のとれた企業(yè)雰囲気の構(gòu)築に努める。

人材の激勵(lì)は企業(yè)の戦略のためにサービスするので、だから一體激勵(lì)を主としてそれとも奨勵(lì)を主としてかで、完全に企業(yè)が人材の激勵(lì)の動(dòng)機(jī)を?qū)g施することにかかります。

S社の今回の人材激勵(lì)の最終目的は會(huì)社の更なる発展を推進(jìn)することであると考え、「激勵(lì)を主とし、奨勵(lì)を補(bǔ)助とする」激勵(lì)策を採(cǎi)用すべきである。

この指導(dǎo)思想を徹底するために、二つの宣伝作業(yè)を行いました。

第一に、會(huì)社が置かれている業(yè)界の発展傾向、會(huì)社の現(xiàn)在の発展段階、會(huì)社の現(xiàn)段階の管理テーマなどから會(huì)社の業(yè)務(wù)をシステム解析し、社員に企業(yè)の位置と自分の努力方向を明確にするように助けました。

第二ステップは、人的資本価値評(píng)価を基準(zhǔn)として、激勵(lì)レベルを區(qū)分する。

S會(huì)社の発展段階に鑑みて、人力資本価値評(píng)価ツールを採(cǎi)用し、影響力、創(chuàng)造力、経験経験、歴史貢獻(xiàn)、発展?jié)撛诹?、適応力の6つの面から激勵(lì)対象を評(píng)価しました。

評(píng)価結(jié)果によって、従業(yè)員の仕事の性質(zhì)を結(jié)び付けて、激勵(lì)の対象を二つの種類(lèi)に分けました。

第一クラスは中堅(jiān)社員で、社員総數(shù)の30%を占めています。その特徴は人力資本付加価値が高く、業(yè)績(jī)周期が長(zhǎng)い、歴史貢獻(xiàn)が大きい、或いは企業(yè)の商業(yè)機(jī)密を把握していることです。このような社員は長(zhǎng)期的な激勵(lì)を主として、企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)の実現(xiàn)狀況と個(gè)人の業(yè)績(jī)によって最終的な激勵(lì)額を確定し、激勵(lì)力が大きいです。

第三段階は、標(biāo)的物を明確に激勵(lì)し、従業(yè)員の努力方向を?qū)Г?/p>

激勵(lì)は刺激対象行為をコントロールする機(jī)能を発揮するために、激勵(lì)標(biāo)的のものを明確にしなければならない。

つの合理的な激勵(lì)標(biāo)的のものは二つの主要條件を満たさなければなりません。一つは企業(yè)の戦略目標(biāo)と高い一致性があります。もう一つは激勵(lì)対象の仕事努力に影響されます。

S會(huì)社の戦略計(jì)畫(huà)目標(biāo)（売上高を大きくし、市場(chǎng)占有率を増加させる）を結(jié)合して、売上高を激勵(lì)の対象として、運(yùn)営規(guī)則は以下の通りである。

社員の將來(lái)の総激勵(lì)額は売上高の実現(xiàn)度合いによって変動(dòng)します。

売上高の伸び率と純利益の伸び率は一対一ではないことを考慮して、S會(huì)社の歴史財(cái)務(wù)データと結(jié)び付けて、売上高が倍になるごとに、総激勵(lì)基金は0.6倍に伸びます。

従業(yè)員の立場(chǎng)から言えば、會(huì)社の売上高が速くなるほど、個(gè)人の將來(lái)の利益も多くなります。

これは間違いなく従業(yè)員を?qū)Гい乒菠伺Δ筏拼螭?huì)社の販売の業(yè)績(jī)をします。

第四ステップは、段階的に勵(lì)起方案を推進(jìn)し、勵(lì)振過(guò)程の監(jiān)視を強(qiáng)化する。

株式の集中度が高い中小企業(yè)にとって、監(jiān)督者の欠落は非常に深刻です。

どのように適切に委託-代理問(wèn)題を解決し、企業(yè)と従業(yè)員のウィンウィンを?qū)g現(xiàn)するかは人材激勵(lì)の中で無(wú)視できない問(wèn)題です。

長(zhǎng)期の激勵(lì)の実施は従業(yè)員に自発的に仕事を展開(kāi)するように促すことができますが、激勵(lì)の過(guò)程に対する監(jiān)視は依然として不可欠です。

S會(huì)社の仕事の性質(zhì)を結(jié)び付けて、以下の二つの面から社員の予想行動(dòng)に対する監(jiān)視を強(qiáng)化します。

第一に、段階別に激勵(lì)計(jì)畫(huà)を?qū)g施する。

一労永逸の現(xiàn)象を防止するために、激勵(lì)計(jì)は段階を分けて実施する。

つまり、ある激勵(lì)対象が評(píng)価された後、激勵(lì)期間內(nèi)に100萬(wàn)元（株または現(xiàn)金）を獲得すると仮定すれば、1年目は30萬(wàn)元、2年目は30萬(wàn)元、3年目は40萬(wàn)円を授與する予定です。

第二に、等級(jí)別に激勵(lì)の成果を?qū)g現(xiàn)する。

審査の成績(jī)によって、高いから低いまで5つの等級(jí)に分けられます。優(yōu)秀、良好、中、合格、不合格、対応の倍數(shù)は順に1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、つまり個(gè)人の成績(jī)が際立つほど、実際に実行した収益も多くなります。

弱者の社員として、リスクと収益のバランスについて、より多くの考えを持っているのはリスクです。

一般的に、従業(yè)員の努力は二つに分けられて、一つは所在の企業(yè)に貢獻(xiàn)して、給料をもらうために家族を養(yǎng)う；一つは未來(lái)の企業(yè)に殘しておいて、退職後に別の道を探すために。

だから、従業(yè)員が感じられる信頼感が悪いほど、彼の殘した労働努力が多くなり、自然に貢獻(xiàn)してくるものが少ないです。

概して言えば、激勵(lì)は企業(yè)戦略のために奉仕するものであるが、同時(shí)に「人間性」の特徴を考慮し、成功した人材激勵(lì)は効果的に従業(yè)員の未來(lái)の行動(dòng)方向を調(diào)整することを主導(dǎo)し、中小企業(yè)の発展段階と管理テーマを離れて、いわゆる「人材奨勵(lì)」を?qū)g施しなければならない。