2009年の下半期から、海外販売の狀況が好転し始め、外國貿(mào)易型食品企業(yè)は二極化の動きが現(xiàn)れ始めた。一部は國內(nèi)市場の対外貿(mào)易型企業(yè)、特に中小貿(mào)易企業(yè)を始め、國內(nèi)市場への進出が鈍化した。

上記の傾向は2010年にはさらに顕著になります。

李明利本人は、対外貿(mào)易型食品企業(yè)にとって、海外市場は依然として多くの不安定な要素が存在しており、企業(yè)の受動性は依然として大きく、リスクに対する抵抗力は効果的に高められず、企業(yè)の長期的な発展に不利であると考えています。

したがって、大企業(yè)であれ、小企業(yè)であれ、十分な注意を払う必要があります。

國內(nèi)市場が阻まれて、企業(yè)の自信が足りなくなりました。

長期以來、外國貿(mào)易型企業(yè)は細かいことを海外のディーラーに落として具體的に運営しています。企業(yè)は価格、コスト、簡単なサービスで販売すればいいです。

しかし、國內(nèi)市場は一連の戦略計畫と一連のやり方が必要で、企業(yè)は人員、ネット、ブランドなどの各方面で絶えず資金を投入して運営する必要があります。

多くの企業(yè)は石を手探りで川を渡っています。困難に直面すると、退卻の心理が生まれやすいです。

ある対外貿(mào)易型の企業(yè)で、社長は國內(nèi)市場に高い興味を持って、一流のブランドを作っていました。

そのため、彼らはプロのマネージャーを?qū)毪筏?、一連の人馬を連れて大々的に動き始めました。最初は社長も十分に重視して、十分な信頼と支持を與えました。

しかし、企業(yè)の老人たちは冷ややかな目で見ています。笑い話から直接に新しいチームの仕事を阻止するまでに発展しました。

國內(nèi)市場の運は一日の功ではないです。半年後、市場が好転しなくなり、社長の心意気がなくなりました。海外市場も回復し始めた時、お年寄りの風に吹かれて、社長はプロのマネージャーと國內(nèi)の操作チームをやめて、國內(nèi)市場から全線撤退しました。

これは実は現(xiàn)在多くの規(guī)模の企業(yè)の中でよくある現(xiàn)象で、このような情況の原因が現(xiàn)れて、1つは支配人のしっかりしている信念がないので、動揺されやすいです。2つは企業(yè)のチーム建設と內(nèi)部組織構(gòu)造が不合理です。

國內(nèi)市場に対する認識が足りず、消費需要を知らないことも、対外貿(mào)易型企業(yè)の國內(nèi)市場開拓を阻害する原因の一つです。

ある缶詰企業(yè)はEUの製品であるツナの缶詰を輸出して國內(nèi)市場をリードしています。その結(jié)果、國內(nèi)の大部分の消費者はマグロに対する認識が足りないため、製品が限られています。

製品以外にも、包裝の形や食べ方なども國內(nèi)市場と違っていますので、企業(yè)が國內(nèi)市場を開拓する際には、この面の宿題を十分にしなければなりません。

態(tài)度は二級の分化ですが、國內(nèi)市場に対する関心は無視できません。

2007年、人民元の切り上げ、國家の輸出稅還付に関する政策が登場しました。2008年、世界的な金融危機を席巻し、大量の対外貿(mào)易型食品企業(yè)を國內(nèi)市場に參入させました。

私達の調(diào)査によると、彼らの多くは外部市場が不明朗なため、仕方なく國內(nèi)販売に著手したのです。

2009年には、海外市場の多くの業(yè)界、特に食品のように生活に深く関わっています。付加価値のない商品、例えば缶詰、水産物、農(nóng)業(yè)副産物など、海外市場が回復し始めました。

國內(nèi)販売市場が直面している様々な抵抗に比べて、企業(yè)は十數(shù)年、ひいてはもっと長い間営業(yè)しています。そのため、外部環(huán)境がよくなれば、多くの人はもう人力、物力、財力を投入して國內(nèi)市場の操作を続けたくないです。

多くの中小企業(yè)にとって、彼らの目はまだそんなに長くないです。今一番重要なのは外注で基本的な生存を維持することです。

方円ブランド機構(gòu)は、今年の対外貿(mào)易型食品企業(yè)の國內(nèi)市場に対する態(tài)度は、基本的に企業(yè)の規(guī)模によって區(qū)別されると考えています。その一方で、人員が多くなく、思想が未熟な中小企業(yè)は、海外市場が國內(nèi)市場より優(yōu)れているため、國內(nèi)市場から退出するという考えが生まれ、少數(shù)企業(yè)が堅持したいとしても、一時的に國內(nèi)販売の不振を変えられず、生存が困難になります。

そのために、まず國內(nèi)市場を運営している企業(yè)にアドバイスをします。

第一に、正しい市場観念を確立するには、上司や従業(yè)員は、國內(nèi)市場を操作して、企業(yè)の発展戦略レベルに引き上げて、非常に重視します。

第二に、企業(yè)は自分の國內(nèi)市場での運営のために長期的な計畫を立て、そしてステップを踏んで続けます。

萊蕪東興源食品は姜菜製品の輸出を主とする企業(yè)であり、國內(nèi)市場に進出した後、企業(yè)は最初の一年間を「學習期間」と定め、主に國內(nèi)市場の打法と見本市場の構(gòu)築を模索し、その後十數(shù)都市を重點として輸送します。

第三に、企業(yè)は自分の優(yōu)位を探して、消費者と知恵のドッキングを達成します。

浙江省のあるツナ缶詰輸出企業(yè)は、國內(nèi)市場を歩く時、自分の資源優(yōu)勢に頼って、子供向けのレジャー魚製品を作っています。包裝も子供が好きなヒトデ、イルカ、マグロなどの形にして、市場の人気を集めています。

魚類製品は子供の成長のメリットとしてよく知られています。包裝形態(tài)のレジャー化によって消費者が食べやすくなり、販売量の向上にもつながります。

第四に、外國貿(mào)易型食品企業(yè)は國內(nèi)市場を運営する時、外部の力を借りることが上手なら、企業(yè)に多くの模索の時間を省き、回り道を少なくさせることができる。

例えば、専門の調(diào)査會社を探して市場調(diào)査を行い、國內(nèi)市場の運営に詳しい知力會社を探して拓市計畫、市場運営方法などを制定することを助けます。

また、海外市場に再び進出した中小企業(yè)にとっては、長期的には賢明ではないが、企業(yè)の生存の観點から見れば、これは間違いであるということを具體的に分析し、少なくとも彼らにとって足場をしっかりと立ててこそ、議事日程に言及できる。

いずれにしても、企業(yè)は長い目で見て、將來の競爭の重點と発展の重點が必要です。主要な戦場はやはり中國という世界消費の大きな比重を占める市場の中で、企業(yè)は中國市場に出撃しないということは、自動的に大きなシェアを放棄するということです。

私たちの提案は、海外市場をしっかりと行いながら、國內(nèi)市場の発展に密接に関心を持って、自分の思想、意識と時代を共に進めて、國內(nèi)市場のペースに合わせて、歩きながら見て、機會をねらって入ることです。