一、3 C企業(yè)の環(huán)境特徴、

二十一世紀(jì)に入ってから、開放された中國は日増しに豊かになり、世界経済一體化の過程に溶け込み、新経済の新技術(shù)は急速に発展し、お客様、競爭、変化（Cusstomer、copetition、Change略稱3 C）は企業(yè)の発展と成否に影響する重要な力となります。

眾多鞋行業(yè)內(nèi)的“老字號(hào)”同樣能真切體會(huì)這種變化，鞋行業(yè)從賣方市場變成買方市場，曾經(jīng)的代理商瘋狂搶鞋場面已經(jīng)一去不返，具備更多選擇、信息、知識(shí)和貨幣的客戶擁有了更多的話語權(quán)，而鞋業(yè)品牌競爭也從無序混戰(zhàn)的春秋時(shí)代走向數(shù)雄爭霸的戰(zhàn)國時(shí)代，百麗、星期六等已上市或其它籌備上市的鞋企更使得資本成為行業(yè)演變的新推力，并購大大加速了行業(yè)洗牌進(jìn)程;如果說之前我們更多只認(rèn)識(shí)到客戶和競爭帶來的影響，那么2009年由美國次貸危機(jī)所引發(fā)的全球金融海嘯則讓我們知道了什么叫Change (變化),這正是蝴蝶效應(yīng)(The Butterfly Effect)的絕妙體現(xiàn)，中國經(jīng)濟(jì)已加入了更加混沌復(fù)雜的世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)中，難預(yù)測、非線性的世界經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)有太多的不確定性，這讓企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)性呈幾何級增長。

もちろん、Changeは私たちに挑戦をもたらした以外にもチャンスをもたらしました。金融津波はもとのゲームのルールを覆しました。鳳凰涅槃の大火のように、自己否定と再思考を徹底できる企業(yè)だけが、革新はスローガンではなく、必要となりました。また、中國住民の収入の持続的な成長は消費(fèi)水準(zhǔn)の3段階のジャンプをもたらしました。人々は以前の數(shù)年から巨大な靴を履いて、今まで季節(jié)や場所、気分などによって、消費(fèi)者の価値が変わってきます。人の心を動(dòng)かすところ。

二、システムの最適化と協(xié)同集積のサプライチェーン理論を重視することは「

　　伴隨著新世界、新環(huán)境、新變化所應(yīng)運(yùn)而生的新理念、新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)(信息技術(shù)、物流技術(shù)等)給企業(yè)變革帶來了新的動(dòng)力，這里我們要重點(diǎn)談一談近十幾年來發(fā)展起來的供應(yīng)鏈理論，所謂的供應(yīng)鏈就是因客戶需求而形成的增值鏈，包括主體企業(yè)與其合作伙伴從產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷、零售的所有環(huán)節(jié)和流程，其理論發(fā)展的背景正是由于新世紀(jì)里市場需求的快速變化，傳統(tǒng)的企業(yè)以自我為中心，其戰(zhàn)略、組織、制度、流程由于僵化而很難適應(yīng)快速變化，形象來說即船大難掉頭，因此企業(yè)開始注重價(jià)值鏈的分析和供應(yīng)鏈的分解，尋找和打造自己的核心競爭力去經(jīng)營最有利于自己的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，外包不擅長或不盈利的環(huán)節(jié)，通過協(xié)同和集成來整合內(nèi)外部資源以匹配和適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，著名企業(yè)如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有應(yīng)用供應(yīng)鏈理

論ずる経典の判例。

伝統(tǒng)企業(yè)は往々にして次のような弊害が存在します。例えば、主體企業(yè)とサプライチェーン上の協(xié)力企業(yè)は協(xié)力と信頼が不足しています。短期利益のゲームを重視して、サプライチェーン価値の最大化を?qū)g現(xiàn)できないのは、多くのウィンウィン目標(biāo)です。組織、制度、流れの配置が不合理で、局部目標(biāo)をメインとして激勵(lì)するため、サプライチェーン上の各部門はそれぞれ自分を政治として、局部の利益を一方的に追求して、研、供、供、供、供、供、供、供、供、供、生産、生産、生産、生産、販売などの基本的な活動(dòng)はよくチェーンのバランスが外れて、物流、バランスが取れて、物流、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れています。弊害による最終的な結(jié)果は、企業(yè)の市場反応が鈍り、販売の伸びが鈍り、在庫が高止まりしています。

システム學(xué)において、システム最適化はシステム內(nèi)部の相互衝突の要素を整合することであり、或いは互いに衝突しないが、お互いに協(xié)調(diào)する要素をバランスよく選択し、調(diào)整することである。

システム資源統(tǒng)合の目標(biāo)はシステム內(nèi)部の要素目標(biāo)よりもシステム全體の最適化を?qū)g現(xiàn)することである。

そのため、システム最適化はまずシステム境界を決定しなければならない。システム境界だけが確定してこそ、その統(tǒng)合運(yùn)用の発展が容易になる。そうでなければ手がつけられない。

サプライチェーン管理の目標(biāo)はシステム全體の効率と利益を向上させ、総合コストを低減することであり、主體企業(yè)は內(nèi)部資源だけに注目するのではなく、システム境界をサプライチェーン全體に拡張し、サプライチェーンを計(jì)畫、調(diào)整、操作、制御と最適化を行い、急速でフレキシブルで優(yōu)れた品質(zhì)を絶えず変化する顧客ニーズを満足させることであり、その目標(biāo)は顧客が必要とする正確な製品（Right Prodduct）を正確な時(shí)間（Right Tight Time Time）、正確な品質(zhì)、Right、Right、Right、Right、Right（Right Qututtytyty、Right、Right、Right、Right、Right、正確なQugty、Right、Right、の総収益は最大で、お客様へのサービスレベルを維持しながら、総コストを最小にします。

サプライチェーン管理には二つの特徴があります。CoordinationとIntegration（統(tǒng)合）。

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まずCoordinationです。サプライチェーンの各環(huán)節(jié)の単體企業(yè)は獨(dú)立した利益ユニットです。それぞれの利益を最大化するだけで、サプライチェーンの観點(diǎn)に立って共同利益の最大化を考えられないと、ダブル負(fù)けの局面があります。

ゲーム理論では有名な「囚人窮境」（Prisoners’Dilemma）があります。つまり2人の泥棒の甲と乙が協(xié)力して事件を作っています。民家に侵入して警察に捕まりましたが、証拠は得られませんでした。

警察は2つの部屋（甲乙情報(bào)が通じない）に置いて別々に調(diào)べています。警察の政策は一人が自白したが、もう一人が白狀しなかったら、採用者は直ちに釈放され、未採用者は入獄10年（一番いい方が悪い結(jié)果）と判定されました。もし二人が白狀すれば、それぞれ5年（負(fù)けた結(jié)果）の判決が下されます。

甲は乙が自白しているかどうかは分かりませんが、自分が選んだ「招」が一番有利だと判斷しました。だから甲は「招」を選んでいます。乙も同じように「招」を選んで、それぞれ5年の判決を下しました。しかし、もし二人とも招聘しないと、結(jié)局二人とも釈放されます。

生産、研究開発、販売一體化の靴服企業(yè)にとって、研究開発部門、原材料メーカー、OEM加工工場、本社、支社、代理店から店舗までは一つのサプライチェーンであり、各環(huán)節(jié)ユニットは信頼と協(xié)力の関係を確立しなければならない。

次はIntegrationです。

由于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息脫節(jié)，會(huì)產(chǎn)生Bullwhip Effect(牛鞭效應(yīng))，即供應(yīng)鏈前段顧客需求的小小波動(dòng)會(huì)通過門店、代理商、分公司、工廠、原料供應(yīng)商逐級放大，最終在后端的備貨、生產(chǎn)產(chǎn)生極大的波動(dòng)，這主要是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)沒有實(shí)現(xiàn)信息集成而產(chǎn)生的信息失真，因此通過高效的信息平臺(tái)對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)各部門的信息進(jìn)行集成和共享非常重要，此外Integration(集成)還不單單是信息的集成，也是知識(shí)的集成和共享、員工在價(jià)值觀和文化上的集成，使得供應(yīng)鏈能成為一個(gè)對環(huán)境能做出有效反應(yīng)的“有機(jī)體”，而非依靠命令和指令的“機(jī)械體”，我們可以看到有著卓越供應(yīng)鏈管理水平的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了資源配置和客戶分布的全球化，使得供應(yīng)鏈管理能超越時(shí)空局限和個(gè)體局限，站在更高的角度來優(yōu)化資源提升效率。

三、「快速販売理論」は靴企業(yè)のサプライチェーンを効果的に集積し、システム的な考え方を使って國內(nèi)外の資源を整合し、最適化し、具體的には帯域操作によって時(shí)間とタイミングをつかみ、サプライチェーンの需要と生産を均衡させ、市場に対する応答速度を向上させることである。

企業(yè)の経営環(huán)境の急速な変化と予測不可能性によって、新製品のライフサイクルはますます短くなります。この変化に対抗する唯一の方法は時(shí)間をしっかりと把握することです。時(shí)間はすでに人の財(cái)物より重要で、管理を強(qiáng)化する必要がある希少な資源になりました。

新経済時(shí)代にこだわったのは勝者の通食で、企業(yè)はお客様のニーズがまだ変化していない前に、競爭相手がまだ反応していない前に生存発展の可能性があります。

「帯域（バンド開発、バンド生産、バンド上の商品、バンド販売促進(jìn)）」はまさに「快速販売理論」と「タイムマーケティング」の具體的な実踐応用のキーワードであり、本社にとって、バンドをつかむということは、ますます短くなる製品のライフサイクルを捉えて、時(shí)間とタイミングを捉えて、靴業(yè)界の「天に頼って食事をする」という伝統(tǒng)的な考え方を打破し、南北東西の地域、気候、流行などの階段の違いを利用して総倉庫に合わせて、時(shí)空の配分資源を乗り越えられます。バランスの取れた需要と最終的なバランス生産は、トヨタJITのバランス生産手法に似ています。

同様に、バンド操作が靴企業(yè)のサプライチェーンの他の一環(huán)にもたらす利益は計(jì)り知れないものである。消費(fèi)者にとって、バンド操作は端末店舗の鮮度と魅力を高める。代理店にとって、大量の仕入れの資金回転圧力と在庫滯売圧力を軽減する。子會(huì)社にとって、バンドは有効製品のライフサイクルを把握するのに有利であり、帯域が分解されたため、數(shù)ヶ月間の予測リスクを下げ、売れ行きの命中率を上げて、シーズン中と在庫のバランスを下げた。

「快銷」は時(shí)間をつかむために、効果的に集積し、迅速に反応する必要があります。

快速販売理論はまた、四半期ごとのバンドごとの製品の快速消化を重視しています。機(jī)會(huì)コストの存在のため、もし製品がシーズンで消化できないなら、來年に処理します。その損失は今シーズンよりはるかに大きいです。このように計(jì)算してもいいです。靴の値段は160元で、小売価格は300元/ダブルで、在庫は1年で、その損失は（1）「倉庫保管と財(cái)務(wù)コスト」です。

その機(jī)會(huì)コストの合計(jì)は160元＋ブランドのマイナス影響、すなわち（1）+（2）+（3）の項(xiàng)目を合わせて、一年後に200元で販売できるなら、殘りの価値は200元－（160元＋ブランドのマイナス影響）＝40＋ブランドのマイナス影響で、40元で売るのも価値があります。

実際には、シーズンの製品の迅速な処理は、低価格戦略だけではなく、有効なネットワークと休日のプロモーションを上手に利用して、競爭相手の前を歩いて、積極的にライバルの反応に対応することができます。

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製品、端末及びサービスの差異化は、販売の速いポイントを?qū)g現(xiàn)することであり、Cusstomer（顧客）の力が強(qiáng)いため、過去の企業(yè)の成功要因T（納期）、Q（品質(zhì)）、C（コスト）、S（サービス）のほかに、E（Experience顧客體験）を加えて、製品の獨(dú)特な設(shè)計(jì)と機(jī)能、購買の利便性、ブランドが消費(fèi)者心理と感情に対するタイムリーなマッチングなど、ブランド別の競爭が可能となります。

多くの靴企業(yè)が端末の表現(xiàn)力を向上させるには余力がないと言えます。店頭の棚のバージョンの継続的なアップグレードを除いて、現(xiàn)在多くの企業(yè)が歐米の空間美學(xué)を參考にして専門會(huì)社を招いて設(shè)計(jì)しています。製品の面でもオリジナルのテーマ化、シリーズ化、モジュール化、組合せ化を重視して、全面的な差異化を目指しています。

サプライチェーンにおける全員の観念の変革は本部が推進(jìn)する「快速販売理論」の第一の礎(chǔ)石であり、正しい観念だけが正しいことをすることができ、いかなる偉大な変革も観念の先導(dǎo)伝播から切り離せない。

急速に販売して推進(jìn)する中で抵抗の衝突に出會(huì)って甚だしきに至ってはミスをするのは恐ろしくありませんて、ただしてやっと正しいかそれとも間違いかを知っていて、私達(dá)の更に入念な疎通、理解、分析、実踐と絶えず調(diào)整するのでさえすれば。

観念の変革の中で重要なのはやはり人で、観念と人員の問題を解決することを重視して、枠組みを構(gòu)築して雰囲気を作ることを通じて、変革の初期狀態(tài)にとても良い組織と制度の基礎(chǔ)があることを求めて、業(yè)績審査と人材臺(tái)隊(duì)の建設(shè)を通じて(通って)段階的に有能者の上で凡庸者の下で、チームの構(gòu)造は合理化して、人の問題のため後続の一連の変革の過程に影響することを減らします。

同様に、混亂、自由、不規(guī)則、測定できないものは最適化が実現(xiàn)できないことを知っています。オペレーティングシステムの最適化モデルはシステム境界、システム変數(shù)、制約條件の明確に基づいていなければなりません。靴服企業(yè)の組織、制度、流れ、製品、端末などの標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)範(fàn)化はシステム最適化の前提です。靴服企業(yè)の規(guī)範(fàn)化と標(biāo)準(zhǔn)化管理は非常に重要な基礎(chǔ)仕事です。品類標(biāo)準(zhǔn)化管理（店舗によって、各店舗の製品の種類を制定して例、正特価比率、価格帯の割合を定めて、店舗の製品に更にターゲットを持たせます）。

靴企業(yè)は最初の価格競爭、品質(zhì)競爭、ブランド競爭からポスト経済危機(jī)の新時(shí)代に進(jìn)級し、「快銷」はすでにタイムマーケティングの體現(xiàn)となっており、靴企業(yè)の新しい背景における核兵器でもある。