営業(yè)擔(dān)當(dāng)者を管理することは、通常、リーダー、インセンティブ政策、制度を含む3つの側(cè)面と密接な関係があり、重要性から見ると、インセンティブ政策は一般的に営業(yè)擔(dān)當(dāng)者を刺激する最も重要な手段とされている。多くの會社には非常に厳密なインセンティブ制度があり、これらの制度は長期的な市場実踐の中でまとめられたものであり、極めて高い実用的価値を持っている。しかし、長期的な追跡分析を経て、私たちはこのような現(xiàn)象を発見し、多くの企業(yè)のインセンティブ政策は厳密ではないが、彼の効果はあまりよくなく、その多くはインセンティブのツールではなく利益のバランスのツールのようなものであることを発見した。しかし、それらの粗末に見える、システムに欠けた激勵の方法は、かえって非常に強い生命力を示している。繰り返し比較した結(jié)果、実際に役に立つ勵起方式は、勵起形式、內(nèi)部構(gòu)造、成果予想の3つの面で非常に強い類似性があることが分かった。

刺激的」けいじょう式は「內(nèi)容」より重要

これは非常に研究に値するトピック＃トピック＃実際には、各企業(yè)のインセンティブ方式には獨自の科學(xué)性がなければならない。インセンティブの基礎(chǔ)は目標(biāo)業(yè)績考課であり、目標(biāo)業(yè)績考課とは、はっきり言えば企業(yè)と販売員が共同で目標(biāo)を確立し、それから目標(biāo)に基づいて完成した狀況に応じて奨勵を?qū)g行することである。しかし、この現(xiàn)金化の方法には大きな文章がある可能性があり、多くの企業(yè)の現(xiàn)金化の方法は月末か四半期末に、販売員の業(yè)績を評価し、それから歩合金を直接該當(dāng)者の口座に振り込み、それから販売実績を通報して完了しても、少し先進(jìn)的な會社には表彰や業(yè)績面談などの內(nèi)容が加わっているが、往々にして場違いになることが多く、本當(dāng)に販売員に対する激勵や鞭撻の役割はそれほどない。

営業(yè)擔(dān)當(dāng)者のれいしんきお金を出す時に最も効果的で、この時間をどのように利用して激勵を十分に使うかは非常に重要である。販売員への現(xiàn)金化の際に現(xiàn)金化されることが多く、最初は理解できなかったが、検討してみるととても面白い企業(yè)があった。以前もこの企業(yè)は歩合金を個人のカードに振り込んでいたが、偶然にも銀行のシステムの問題で現(xiàn)金を発給する形になった。それはとても忘れられないシーンです：多くの販売員は列に並んで賞金を受け取って、すべての人はすべてお金を數(shù)えて、お金を數(shù)える時の専門書と満足は言葉の表にあふれて、人民元のガチャガチャという音はすべての人の心を放送して、達(dá)成感はお金を數(shù)える指の隙間の中で少しずつ積み上げて、任務(wù)を完成した人は自制することが好きで、任務(wù)を完成していない羨望と嫉妬、要するに、にぎやかな人の群れは、まるで盛大な切磋琢磨會になった。

この場面は企業(yè)に大きな啓発を與えているが、なぜカードに振り込む形で現(xiàn)金受け取りに変えることができないのだろうか。それは販売員の誇りをより體現(xiàn)しているのではないでしょうか。それ以來、この企業(yè)はすべての歩合を現(xiàn)金で支給することを堅持し、販売員自身の勤勉な労働成果は、実際に目の前に置かれ、興奮した気持ちは何も言わずに予行し、多くの不快な気持ちは一掃された。この時に面談を行って、つまり販売員がお金を數(shù)えながら業(yè)績面談をして、もともと聞き入れられなかった今も聞き入れて、もともとやりたくなかった今もやりたいと思っています。同じ內(nèi)容でも、異なる形式の効果は明らかに異なっており、さらに重要なのはこの形式のこの企業(yè)が何年も続けてきて、衰えないことだ。

もう1つのマーケティング企業(yè)は、インセンティブの形式においてより刺激的であり、彼らの販売員の多くは直販者であり、販売條件が非常に厳しいため、強力なインセンティブ方式が必要である。會社はボーナスを支給するたびに、販売員に販売実績の高さに合わせて一列に並ぶように要求し、向こうには長いテーブルが置かれ、テーブルの上には販売員のボーナス、さらには、販売員の差を體現(xiàn)するために、販売員のボーナスをわざわざ10元一枚の人民元に交換し、これにより、1位と最下位の販売員の數(shù)の差が明らかになった。そして販売員一人一人がテーブルの前に出て自分のボーナスを受け取り、1位が受け取った時、お金を數(shù)えるのに苦労し、また自分の位置にお金を戻すのに苦労したが、その中ですべての人が見つめていて、その刺激性は言うまでもない。しかし、もっと刺激的なのはまだ後にあり、最下位の歩合は10元しかなく、販売員がお金を取るのに非常に困っていたとき、その落膽、恥じ入って到著した。多くの人はこのような激勵の方式は少し人道的ではなく、販売員の反逆心理をもたらしやすいと思っているが、多くの企業(yè)の実踐を経て、直接的で効果的な刺激は販売員を激勵する最善の手段である。実際、多くの企業(yè)の販売員はお金を稼いでいないのではなく、會社が奨勵していないのではなく、これらの激勵、激勵が赤裸々に表現(xiàn)されておらず、大きな表象刺激を形成していない。そのため、多くの企業(yè)はお金も出して、事もして、しかしあるべき効果を発揮していないで、これは強烈な激勵の形式に不足して密接な関係があります。

「刺激」は：簡単、簡単、簡単

販売員の給與構(gòu)造は基本給+歩合+賞與であり、その中の賞與の形式は會社ごとにあるとは限らず、ほとんどの會社が賞與を設(shè)計する目的は主に基本任務(wù)、日常表現(xiàn)などと関係があり、実際には基礎(chǔ)報酬の一部であるべきであり、激勵性を高めるために、それを基本給から分離し、獨立した審査部分となる。ボーナスの計算方法は常に評定採點の形式を採用し、それから総評価を行い、最終的に販売員のボーナスレベルを計算する。全體的に販売員はボーナスの獲得を非常に重視しているわけではなく、激勵の効果も十分ではないような気がします。

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販売歩合は販売員を刺激する重要な手段であるべきで、異なる會社は相応の業(yè)態(tài)が異なるため、従事する販売モデルが異なり、歩合の計算方法は全く異なる。例えば、大手顧客の販売は、契約金額が大きく、帳簿期間が長いため、販売員の歩合計算は往々にして2つの重要な要素と関係があり、1つは販売収入、返金率に関係があり、またいくつかの會社はリスクを減らすために、販売費、利益も審査の範(fàn)疇に入れている。例えば、直販業(yè)者やガイドは、売上高や売上高に基づいて簡単に計算しなければなりませんが、最終的には十分な収入を得ることができるかどうかは、日常的なパフォーマンスにも関係しています。どのようなインセンティブ方法であれ、彼の內(nèi)部構(gòu)造がどのようなものであれ、その中には販売員に簡単に理解されることができるという重要な原則があります。理解されやすいほど、勵起効果は十分です。私たちは多くの企業(yè)の販売実績インセンティブ政策を見たことがあります。少ないと5、6ページ、多いと數(shù)十ページ、そして計算內(nèi)容は非常に複雑で、それらのインセンティブ方式はさらに算數(shù)ゲームのようで、このインセンティブを設(shè)計した人だけが理解できて、他の人はすべて理解していません。次に、大規(guī)模な顧客販売企業(yè)の歩合計算方法を示します。

営業(yè)擔(dān)當(dāng)者の歩合奨勵金：F=（B×X1+C)×X2×X3+D-N

1.B価格歩合

2.X 1販売臺數(shù)係數(shù)

3.C計上費用

4.X 2區(qū)域販売量完成係數(shù)

5.X 3新市場開拓係數(shù)

6.D代金回収利息

7.N舊市場の損失

この計算方法は、10ページの紙を使ってやっと話し終わったが、その時私は見てすぐめまいがした。このような等式は販売員だけでは分からないだけでなく、私たちのような専門人事も苦労しているように見え、応用するのは言うまでもない。同社の社長は會計士だったことがわかったので、このような超歩合計算式を出すのも無理はない。私たちはまた次の販売員と理解して、多くの販売員はこのような方法に非常に反感を持って、このような計算式に基づいて、月末になって、自分が一體いくら取るべきか分からないで、いくら持っても少なくても計算されて、透明度は極めて悪くて、普遍的にだまされてだまされた感じがします。

そのためには、既存の歩合設(shè)計を改革し、次の原則を堅持しなければならないことを提案します：第一：大數(shù)加算原則。いわゆる大數(shù)加算とは、100以內(nèi)の加算であり、非常に複雑な総合的な計算式を持たずに、抽出案はできるだけ簡単に明らかにしなければならず、販売員も口算で自分の歩合を計算することができ、これにより、歩合の可視性が大幅に向上し、インセンティブ効果を大幅に高めることができる。第二に、透明化の原則。すべての販売方式は統(tǒng)一され、直接的な橫方向比較性があり、結(jié)果だけでなく橫方向比較ができ、評価された內(nèi)容も橫方向比較ができ、みんなの相互監(jiān)督、評価のために必要である。橫方向の比較ができない指標(biāo)は斷固として使わない。その中で説明に値するのは、データの獲得も簡便で透明な原則を體現(xiàn)しなければならない。そうしないと不公平な感覚も生じる。第三に、採點制を避ける。採點には一定の先進(jìn)型があるが、多くの弊害をもたらしている。例えば：公平性の問題、透明性の問題、制度の執(zhí)行の問題など、人為的に點數(shù)をつける存在がある限り、各種の矛盾は避けられず、かえってお金を出すことは激勵の役割を果たしていないが、大量のマイナス影響をもたらし、販売員の積極性を弱めた。そのため、販売員の歩合設(shè)計は採點方式を斷固として避け、もし確かにいくつかの過程行為を制御する必要があるならば、逆控除制を採用することを提案して、1回の罰金のいくらを犯すことです。このような指導(dǎo)思想に基づいて、この企業(yè)は歩合の計算を以下のように変更する：

営業(yè)擔(dān)當(dāng)者の歩合奨勵：F=B×X1-N

ここで、X 1は次のとおりです。

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以上のような簡単な計算方法は、比較的簡単に見えますが、販売員の積極性をかつてないほど向上させました。同じくらいのお金を使っても、異なる使い方では全く異なる効果があることが実踐的に証明されています。そのため、パフォーマンスインセンティブに問題がある企業(yè)は、まず自分の考えが合っているかどうかをチェックしなければならない。

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「刺激」の體現(xiàn)：20-60-20原則

多くの人は20/80の原則を知っていて、販売の面では、20%の販売員が、會社の80%の販売任務(wù)を達(dá)成することを指して、このような販売の分布方式は、奨勵の分布方式にもよく現(xiàn)れて、多くの企業(yè)は販売収入に基づいて歩合を行っているため、販売が多ければ多いほど収入が高くなり、同時に、會社の政策はより多く20%の販売に傾斜し、強者の恒強な局面をもたらし、この20%の局面は長期的には、販売員の積極性を激勵するために何のメリットもなく、會社のために大きな危機を伏せることもある。各種企業(yè)の観察を通じて、販売任務(wù)の設(shè)計においても、販売歩合の分布においても、20-60-20の原則、つまり20%の人員が任務(wù)を超過達(dá)成し、60%の人が任務(wù)を基本的に達(dá)成し、20%の人が任務(wù)を達(dá)成していない場合、激勵の効果が最も有力である。

まず：もっと多くの人ができるはずです。より多くの人が任務(wù)を遂行することができてこそ、より多くの人の積極性を効果的に引き出すことができ、最も効率的に激勵の役割を果たすことができる。多くの企業(yè)では、完成した販売員が多すぎることを恐れており、販売員が怠惰な気持ちを刺激しやすくなります。実際、研究の結(jié)果、販売員の自慢や怠惰な感情は60%の部分ではなく、最も上の20%の部分に集中していることが分かった。多くの60%の人は、彼らが任務(wù)を遂行する際に、會社の制度や方向性の正しさを全體的に肯定し、それによって販売員の努力の信念を固め、わずか20%の人だけが達(dá)成すれば、このような政策には重大な欠陥があり、多くの人が騙されているような気がするだろう。これは、指標(biāo)の設(shè)計、インセンティブ政策の面であれ、20%ではなく60%の人を目標(biāo)にしなければならないということを要求しています。このような結(jié)果こそ、より多くの人が會社の片側(cè)を占めることができ、裏面ではありません。非常に殘念なことに、多くの企業(yè)がコストを節(jié)約するために、常に20%の人にインセンティブをロックしており、彼の販売チームは人心が散漫になったり、お互いに邪推したりして、強い戦闘力を形成することができない。そのため、インセンティブは少數(shù)の人ではなく、より広範(fàn)な人に向けて、會社の最終利益に合致しなければならない。

次に、必ず遅れている20%が必要です。いずれのインセンティブ措置も、最後の20%がなければ、彼の効果は大幅に割引され、かつて企業(yè)の販売員がすべて任務(wù)を超過達(dá)成し、達(dá)成しないことはなかった。この時、このような現(xiàn)象が発生し、任務(wù)を達(dá)成した販売員は、彼の販売完了は會社の賢明な指導(dǎo)の下で、より多くのことは自分の努力に帰結(jié)するとは思わない。當(dāng)たり前のことだとさえ思える。また、一人一人がお金を手に入れても、必要な情熱が欠けており、橫方向に比較する過程で、小富即安の思想が生まれやすい。さらに深刻なのは、後ろの20%がいないと、チーム全體が危機意識を欠いて、良い逸脫と悪い習(xí)慣を身につけることになる。以上は非常に危険です。そのため、最後の20%は保持しなければならず、必要な場合には強制的に保持しなければならない。例えば、末尾罰則制。販売員の刺激はニンジンに棒を加えてこそ、最高の効果を保証することができ、ニンジンだけでは無頼と怠け者を育てることができる。

結(jié)論：

刺激の形は內(nèi)容よりも重要な場合があります！

シンプルなのが一番！

刺激はごく少數(shù)ではなく、より多くの人に直面しなければならない！