生産製造とは、購(gòu)入した材料、部品を設(shè)計(jì)した細(xì)則、規(guī)格によって完成品に組み立て、生産ラインの産業(yè)チェーンを消費(fèi)者の手に屆けることです。

生産製造部分の最適化の重點(diǎn)は、各生産ユニットを統(tǒng)合し、調(diào)合が柔軟で、運(yùn)営コストが低い目標(biāo)を達(dá)成することにある。

百麗の工場(chǎng)は「小生産ライン混合生産」の方式をとっています。

同じ注文の靴でも、デザインが違っても、一つのラインで生産できます。

靴を作る時(shí)の柔軟性とスピードが大きくなります。

一つの靴は生産から上の棚まで販売します。一番早いのは20日間だけです。

それは深セン寶安區(qū)の龍華で5億元を投資して工業(yè)園を建設(shè)して、占有面積の13萬(wàn)平方メートル、建築面積の25萬(wàn)平方メートル。

年間1000萬(wàn)組の靴を生産できます。製品は中國(guó)、アメリカ、ヨーロッパなどの國(guó)や地域を放射します。

森達(dá)を買収した後、華東の生産拠點(diǎn)を統(tǒng)合して、生産能力が倍増します。

百麗は自分の生産ラインを完全に統(tǒng)合し、各主要部品を自主的に生産することができます。

各部品の生産現(xiàn)場(chǎng)は一つの工場(chǎng)敷地內(nèi)にあり、移送時(shí)間を減らす。

大量のデータ化設(shè)計(jì)、小ロット生産セット及び設(shè)備を応用して、生産サイクルの短縮を助けて、快速な小ロット生産を?qū)g現(xiàn)して、早めに出荷します。

百麗は統(tǒng)合ラインを通じてサプライチェーンを生産し、生産サイクルを加速し、生産コストをコントロールし、毛利率を60%以上にする。

ダファニーの生産製造

グループ會(huì)社の生産ラインがダファニー市場(chǎng)の需要を満たすことができない時(shí)、ダファニーは資源を統(tǒng)合して、強(qiáng)者と協(xié)力して、他の人の生産工場(chǎng)の資源を自分のために利用して、開(kāi)発と生産を強(qiáng)化して、以前の同業(yè)者が消耗した時(shí)の消耗材は工場(chǎng)を建てて、自ら流水線の管理を建設(shè)します。

ダファニーはメーカーを選ぶ時(shí)、相手が良い製品設(shè)計(jì)開(kāi)発能力を持っているかどうか、製品の品質(zhì)と生産能力が安定しているかどうかを基準(zhǔn)に、長(zhǎng)期的な協(xié)力関係を確立し、専門部門を設(shè)立して、メーカーの専門部門とドッキングします。

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このような長(zhǎng)期的に安定した協(xié)力は、ダファニーのすべてのアウトソーシングモデルを保証しております。注文量の多少に関わらず、メーカーはすべて「特別供給」を保証できます。

ダファニーはOBM（Original Brand Manufacturer）を採(cǎi)用しています。つまり、メーカーは企業(yè)に協(xié)力して専門的に設(shè)計(jì)し、生産製品を指定して、企業(yè)のブランドを貼って、企業(yè)に販売しています。

毎シーズンの新商品の開(kāi)発前に、達(dá)芙妮は真剣に市場(chǎng)の動(dòng)向、市場(chǎng)の流行、マーケティングの指標(biāo)、歴史の販売記録、販売ルートの変化、在庫(kù)の構(gòu)造と競(jìng)爭(zhēng)のブランドの情報(bào)を分析して、新四半期に製品を開(kāi)発するグループ、サンプルの數(shù)量と注文書(shū)の総量を測(cè)定します。

異なる開(kāi)発者は、異なる製品のスタイルと製品の種類を擔(dān)當(dāng)し、異なる?yún)f(xié)力工場(chǎng)を管理します。

ダファニーは業(yè)界最先端の「情報(bào)管理システム」を採(cǎi)用しており、B 2 Bのシームレスなドッキングにより、ダファニーの豊富な市場(chǎng)情報(bào)と販売動(dòng)態(tài)を主要メーカーに開(kāi)放し、メーカーに正確な市場(chǎng)情報(bào)を提供し、対策と調(diào)整方向をタイムリーに定めています。

ダファニーは「コスト値上げ法」から「小売価格法」に転換し、消費(fèi)者のブランド認(rèn)定とブランド位置づけによって小売価格の位置づけを確定し、そして「小売価格」から流通各環(huán)節(jié)の利益を押し倒し、「生産購(gòu)買コスト」を押し下げる。

ダファニーは各生産部分を統(tǒng)合しましたが、ただコストを下げる方向で、製品は早く発売できません。

吸収合併の前に、土曜日は主にOEM方式で、外部の加工工場(chǎng)に加工生産を委託します。

「外注」という生産パターンは主に會(huì)社から様式、サンプル及び加工要求を提供して、メーカーによって具體的な靴のデザイン、原材料の購(gòu)入及び生産を組織します。

生産した製品は土曜日のブランドを使って、土曜日に獨(dú)占的に仕入れてから販売します。

力元靴業(yè)を吸収合併した後、集中的に原材料を購(gòu)入し、半製品を購(gòu)入し、自社の成型と結(jié)合した生産パターンを採(cǎi)用し、二線並行の生産モデル（OEMと自己生産）を?qū)g行し、少量多様な規(guī)模生産を?qū)g現(xiàn)し、各ブランドの製品の需要を満足させる。

その中でOEM注文の価格は主に當(dāng)社の生産方式による生産コストを參照し、「コスト加算」の方式で価格を確定します。

ほとんどの部品は外注して、最終的に組み立てられた生産能力を集中的に把握しています。また、最後の組み立て作業(yè)が比較的早いので、商品の出荷はダファニーより速いです。