誰(shuí)かが提案しました企業(yè)內(nèi)功を修練してから発展を図るべきだ。このような観點(diǎn)には賛成できません。中國(guó)は今一つです。全面的な競(jìng)爭(zhēng)の市場(chǎng)には最先端のライバルがあふれています。私たちは自分を先に改革して競(jìng)爭(zhēng)させる時(shí)間がない。中國(guó)市場(chǎng)では、フォロワーは手段を選ばない競(jìng)爭(zhēng)をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

彼は彼の従業(yè)員が「オオカミのような野心」を持つことを望んでいます。彼は違う形で外國(guó)の競(jìng)爭(zhēng)相手を囲みます。彼は地方政府の訴求を理解しています。彼は積極的に市場(chǎng)シェアを拡大して資源の整合性を高めます。彼は彼の企業(yè)を中國(guó)最大の消費(fèi)財(cái)會(huì)社に発展させることを決意しました。彼は陳朗です。中國(guó)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司の取締役社長(zhǎng)です。同社は中國(guó)最大のスーパーマーケットの演算子であり、最大のビールメーカーである。

年売上高82.4億ドルの華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)は全國(guó)で70以上のビール工場(chǎng)を持ち、年間生産量は1400萬(wàn)リットルに達(dá)しました。會(huì)社の「雪花」ビールは中國(guó)で一番売れているビールです。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)は中國(guó)最大のスーパービジネスを経営しています。各ブランドと形式を持つ百貨店は2,800軒以上あります。大型売り場(chǎng)、総合スーパーマーケットとコンビニなどがあります。その中には直営店もあります。超商とビールの核心業(yè)務(wù)以外に、會(huì)社は多くの他の業(yè)務(wù)にも進(jìn)出しています。醫(yī)薬品、手作り工蕓品と一般商品の販売を含みます。會(huì)社は純水を生産して販売しています。香港最大の肉類製品と他の國(guó)産食品の最大のサプライヤーです。また、中國(guó)最大の深海漁業(yè)會(huì)社を経営しています。

國(guó)有企業(yè)として、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)の大株主は中國(guó)華潤(rùn)総公司で、後者は華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)51.43%の株式を持っています。従業(yè)員は約15萬(wàn)人で、そのうちの95%は中國(guó)大陸の従業(yè)員です。

これは機(jī)會(huì)の少ない、率直なインタビューです。競(jìng)爭(zhēng)が激しく、目まぐるしい中國(guó)のビジネス環(huán)境に対して、陳朗は彼の獨(dú)創(chuàng)的な見解を提出しました。彼はなぜ市場(chǎng)シェアを重視しているのかを説明した。また、地方政府、従業(yè)員の給與、買収と消費(fèi)者の好みなどについての彼の見方を述べた。

以下の內(nèi)容はインタビューの編集バージョンです。

華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)の主な業(yè)務(wù)はスーパーとビールです。ビールの営業(yè)実力はどうですか？

陳朗：去年の中國(guó)のビールの総販売量は約4900萬(wàn)トンで、私達(dá)の雪花ビールの販売量は900萬(wàn)トンに満たないだけです。しかし、私たちは20%の市場(chǎng)シェアでリードしています。過(guò)去5年間で、中國(guó)のビール市場(chǎng)は平均で毎年8%近くのペースで成長(zhǎng)しています。今後5年間の成長(zhǎng)率は8%で維持されると予想しています。私たちの目標(biāo)は私たちの平均成長(zhǎng)率を倍にして15%にすることです。市場(chǎng)の指導(dǎo)者として、私達(dá)は自分の成長(zhǎng)率が業(yè)界の平均レベルを超えることを望んでいます。これは私達(dá)自身が有機(jī)的な成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)すると同時(shí)に、競(jìng)爭(zhēng)相手から市場(chǎng)シェアを奪います。

あなた達(dá)のスーパーの業(yè)務(wù)の発展はどうですか？

陳朗：スーパーマーケット、あるいはより正確に言えば現(xiàn)代の小売ルートで、中國(guó)では依然として市場(chǎng)の割拠の局面にあります。発展の道はまだ長(zhǎng)い。ランキングによっては、中國(guó)のスーパーのトップ企業(yè)は蘇寧と國(guó)美ですが、この二つのスーパーは主に電子製品と家電製品を販売しています。私たちは3位ですが、総合商品を販売するスーパーで1位になりました。しかし、省と省との比較を行わなければ、中國(guó)全體の市場(chǎng)シェアに注目するだけでは意味がないと思います。

なぜ省と省の比較をするのですか？

陳朗：中國(guó)の省はヨーロッパのような國(guó)です。自分の市場(chǎng)規(guī)律と巨大な人口規(guī)模があります。小売企業(yè)の発展は主にサプライチェーン管理の有効性にかかっています。サプライチェーンの観點(diǎn)から見れば、私達(dá)の主要なサプライヤーは省単位で運(yùn)営しています。

各省區(qū)の課稅狀況は別の重要な検討要素である。私たちはどの省にも入ります。地方政府はいつも地元の法人體を設(shè)立して、當(dāng)?shù)丐味惤黏虮Ｔ^したいです。このような法人の実體を作るコストが高いことはよく分かります。しかし、新會(huì)社を設(shè)立しなければならないと新市場(chǎng)に進(jìn)出できません。私たちは必ずそうします。私達(dá)のいくつかの外國(guó)の競(jìng)爭(zhēng)相手は自分の會(huì)社の管理構(gòu)造を堅(jiān)持して、そのように配置することを願(yuàn)いません。しかし、今は多くの外資企業(yè)が地方の環(huán)境に適応してこそ発展を図ることができると認(rèn)識(shí)しています。私たちも政府に調(diào)整してもらいたいです。

ビール業(yè)界でも同じです。例えば、同じ省の二つの70キロ離れた都市に二つの工場(chǎng)があります。その中の工場(chǎng)の年間生産量は100萬(wàn)トンに達(dá)しています。もう一つは10萬(wàn)トンしかありません。理論的には、良好な物流によって、規(guī)模の小さい工場(chǎng)を閉鎖して、大工場(chǎng)に二つの都市のために製品を供給させることができます。しかし、実際には、私たちは小さな工場(chǎng)を保持し、生産計(jì)畫を調(diào)整し、現(xiàn)地での稅金の支払いを維持する必要があります。しかし、內(nèi)部管理の観點(diǎn)から言えば、私たちは通常省単位で利益審査を行います。省區(qū)內(nèi)で全面的に各工場(chǎng)の生産手配を調(diào)整して、工場(chǎng)に対する審査は主にその內(nèi)部管理運(yùn)営と生産効率と品質(zhì)の安定を見ています。

なぜ市場(chǎng)シェアを重視しますか？

陳朗：私たちは発展の中で市場(chǎng)運(yùn)営をしていますので、市場(chǎng)シェアの第一位の発展モデルを強(qiáng)調(diào)しなければなりません。ビール市場(chǎng)では今後5年間でもっと高品質(zhì)な市場(chǎng)シェアを獲得したいですが、やはり市場(chǎng)シェアを獲得することがポイントです。ビール市場(chǎng)でのシェアが高いほど、サプライチェーンと資源面での統(tǒng)合力が強(qiáng)くなり、効率が高くなります。私たちの四川における市場(chǎng)シェアは70%で、安徽における市場(chǎng)シェアは50-60%です。

小売業(yè)においては、市場(chǎng)シェアの獲得をより重視しています。今後5年間で、多くの資源を投入して販売量の増加を促進(jìn)します。利益の増加ではありません。今後5年間で、スーパーマーケットの業(yè)界の成長(zhǎng)率は大體10%ぐらいになりますが、私達(dá)の目標(biāo)は毎年13-15%伸びます。この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するには、やはり相手から市場(chǎng)シェアを奪い取って、より速い発展速度を求めます。

華潤(rùn)の創(chuàng)業(yè)がまだ入っていない市場(chǎng)について、例えば河南と山西、あなた達(dá)の発展戦略はどうですか？

陳朗：中國(guó)の各市場(chǎng)に浸透したいです。私たちも市場(chǎng)狀況と競(jìng)爭(zhēng)相手を詳しく分析しました。私たちの計(jì)畫は緑地投資といくつかの大きな合併取引の機(jī)會(huì)を含みます。私たちがまだ入っていない、すでに市場(chǎng)の先頭に立っている省では、買収の可能性をずっと観察しています。市場(chǎng)のリーダーがいない省に対して、私達(dá)は進(jìn)軍のペースを速めて、市場(chǎng)をさらに統(tǒng)合します。

同時(shí)に、各省の市場(chǎng)シェアは一定不変ではないということを認(rèn)識(shí)しなければなりません。反対に、競(jìng)爭(zhēng)パターンは目まぐるしく変化しています。私たちはいつでも出撃しなければならない。だから私は私のチームに常に狼の野心を維持し、攻撃態(tài)勢(shì)を維持するように要求します。中國(guó)市場(chǎng)では進(jìn)まないと後退します。

過(guò)去五年間で、小売業(yè)とビール市場(chǎng)の成長(zhǎng)率は業(yè)界全體の水準(zhǔn)を超えています。

ビール業(yè)界は過(guò)去數(shù)年間、すべての興奮點(diǎn)が買収合併されています。私たちも例外ではないです。華潤(rùn)傘下の72のビール工場(chǎng)のうち、70社が買収した。買収後、技術(shù)を更新し、生産能力を拡大する可能性があります。以前、中國(guó)には4,000あまりのビール工場(chǎng)がありました。相対的に分散した市場(chǎng)狀況が買収取引を推進(jìn)しました。しかし、將來(lái)の買収機(jī)會(huì)は減るかもしれないと思います。

現(xiàn)在のビール市場(chǎng)はいくつかの大手メーカーに統(tǒng)合されています。今後の成長(zhǎng)は主に內(nèi)生的な発展から生まれるであろう。

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スーパーの業(yè)務(wù)も同じです。過(guò)去數(shù)年間、私たちの平均販売の伸び率は35%に達(dá)しました。去年の売上高は680億元です。主に買収によって発展を促進(jìn)し、例えば江蘇省のスーゴスーパーを買収する。將來(lái)も買収の機(jī)會(huì)には細(xì)心の注意を払いますが、デパートと店舗の管理向上に重點(diǎn)を置いています。私たちは特に単店の売上高の上昇に関心を持っています。昨年、単店の売上高は平均8.4%増加しました。これは、私たちの成長(zhǎng)がより多くのデパートを開設(shè)することや買収を完了することだけではなく、単店ごとの有機(jī)的な成長(zhǎng)によるものであることを証明しています。

また、競(jìng)爭(zhēng)力の向上は一人當(dāng)たりの売上高にも表れています。この點(diǎn)については、外資と臺(tái)灣系のスーパーチェーンの後塵を拝しています。人力資源の管理にしても、従業(yè)員の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価制度にしても、彼らは私達(dá)が學(xué)ぶべき経験がたくさんあります。この點(diǎn)から言えば、私達(dá)の內(nèi)部で発掘できるアップスペースも大きいです。

小売業(yè)において、現(xiàn)在の競(jìng)爭(zhēng)の構(gòu)図はどうですか？

陳朗：華潤(rùn)超商の発展モデルは、まず地域に根付いて、全國(guó)トップを目指すビジョンである。第二に、フォローアップの姿勢(shì)から脫卻し、差別化競(jìng)爭(zhēng)を通じて、市場(chǎng)占有率の拡大を図ることである。

いくつかの地域では、単一の業(yè)態(tài)（例えば、大きな売場(chǎng)）で有名なライバルと競(jìng)爭(zhēng)すれば、永遠(yuǎn)にフォロワーとしての地位にあります。そこで、私たちは「カーブ救國(guó)」の方針を採(cǎi)り、コミュニティスーパーやコンビニなどの多業(yè)種の方式を通じて、全體の市場(chǎng)シェアを高め、外資のライバルと対抗しなければなりません。

例えば、私たちは外資系の大売り場(chǎng)の周辺に10軒のコンビニを開設(shè)しました。これらのコンビニでは通常、5キロのお米や大きなバケツの食用油など、大きな売り場(chǎng)でしか売られていない非在來(lái)種の商品を販売しています。これらの店は赤字で営業(yè)していますが、このような嫌がらせ戦略を通じて、市場(chǎng)シェアで外資の売場(chǎng)に負(fù)けないように保証できます。

あなた達(dá)の主な競(jìng)爭(zhēng)戦略は何ですか？

陳朗：大売り場(chǎng)を単純に管理するより、多業(yè)種の小売業(yè)を管理するのは難しいです。コンビニは通常単価が高く、お客様はホワイトカラーを主として、サプライチェーンの協(xié)力度と物流支援能力に対してもっと高い要求があります。そのため、運(yùn)営チームに対する要求も違います。しかし、フォローアップの戦略から脫卻するには、差別化の競(jìng)爭(zhēng)を堅(jiān)持し、より大きな努力をし、戦術(shù)的に市場(chǎng)に対応し、柔軟なプレーで勝つ必要があります。

企業(yè)は內(nèi)功を修練してから発展を図るべきだという意見があります。このような観點(diǎn)には賛成できません。中國(guó)は今全面的な競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)で、最先端の競(jìng)爭(zhēng)相手が溢れています。私たちは自分を先に改革して競(jìng)爭(zhēng)させる時(shí)間がない。中國(guó)市場(chǎng)では、フォロワーは手段を選ばない競(jìng)爭(zhēng)をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

戦略の角度から見れば，私たちは土地に応じて適切に発展しなければならない。私たちは他の地域でうまくコピーできますか？市場(chǎng)シェアでの優(yōu)位性は、地域的な資源統(tǒng)合能力があるかどうかにかかっています。將來(lái)のスーパー業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)はさらに厳しくなり、業(yè)界統(tǒng)合のスピードもさらに高まり、優(yōu)勝劣敗のペースも速くなると予想しています。私たちはずっと外資系のスーパーマーケットを主な競(jìng)爭(zhēng)相手として、一生懸命勉強(qiáng)します。

競(jìng)爭(zhēng)以外に、華潤(rùn)の超商はまたどれらの挑戦に直面しますか？

陳朗：私達(dá)のコスト構(gòu)造の中でトップ3を占めているのは家賃、給料、水道と電気代です。ですから、私たちの今後5年間の挑戦はこの3つのコスト要素をコントロールすることにあります?，F(xiàn)在、政府は不動(dòng)産市場(chǎng)のマクロコントロールに対して、私達(dá)にとっていいことです。このように家賃の値上げの予想をよりよく管理することができます。

現(xiàn)在私たちが注目しているのは従業(yè)員のコストの増加です。私はずっと考えています。社員のコスト管理は生産効率と組織変革を高めることによって高い効果を勝ち取るべきです。実は、去年はちゃんとした昇給策を立てました。しかし、長(zhǎng)期的に見ると、賃金コストの上昇はまだ重要な課題です。光熱費(fèi)などの公共事業(yè)の費(fèi)用も大きな挑戦です。國(guó)が水力発電の価格を上げると決めたら、私達(dá)のコストは大幅に増加します。

また、私たちは私たちのチームを訓(xùn)練する必要があります。毎年15%の成長(zhǎng)率を?qū)g現(xiàn)するには、まず私たちのチームを早くコピーできるかどうかにかかっています。部下の抜擢に対して、彼は10人を鍛える能力がありますか？彼の昇進(jìn)後の穴を埋めるために適當(dāng)な候補(bǔ)者がいますか？急速に発展している地域では、すでに新しい店長(zhǎng)のレベルと経歴が古い店よりも劣っています。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)の構(gòu)造はどのような新しい変化があると思いますか？

過(guò)去數(shù)年間で、消費(fèi)者の好みは大きく変化しました。特に沿海都市、例えば北京と上海です。私たちはすでに沿海市場(chǎng)の中流階級(jí)の臺(tái)頭に伴って需要の新しい変化を見ました。ビール業(yè)界では、過(guò)去に主に一般大衆(zhòng)をターゲットにしていました。しかし、人々は収入が増えたので、高級(jí)ビールを買うようになりました。スーパーの分野も同じです。今年の7月に、私達(dá)は上海の徐家匯でOleハイエンドのスーパーマーケットの店を開設(shè)しました。目標(biāo)の群體は上海の富裕な中産階級(jí)です。コミュニティスーパーに比べて、この新しい店の営業(yè)開始1ヶ月の売上は倍増しました。また、大売り場(chǎng)の商品の組み合わせは北京や上海などの第一線都市と第二線都市でも違います。

また、サプライチェーンの整合も加速します。現(xiàn)在、私達(dá)の全國(guó)的な大手サプライヤーは50社しかありません。多くのサプライヤーは依然として地域サプライヤーである。將來(lái)において、サプライヤーはより大きな発展を遂げ、サプライチェーン整合の能力も大幅に向上し、市場(chǎng)効率も向上すると予想しています。

消費(fèi)分野では、どのような新しい傾向に注目しますか？

まず食品の安全問(wèn)題です。二番目は低炭素経済です。食品の安全はますます重要になりました。私達(dá)は現(xiàn)在農(nóng)村の上流のサプライヤーとドッキングして、直接現(xiàn)地の生鮮基地と仕入れています?，F(xiàn)在は農(nóng)産物分野の仲介コーナーが多すぎるが、大規(guī)模な農(nóng)場(chǎng)の急速な臺(tái)頭と統(tǒng)合によって、その効率が著しく向上し、農(nóng)産物の品質(zhì)も保証される。低炭素経済において、私たちはすでに100の環(huán)境保護(hù)モデル店を建設(shè)しました。グリーン技術(shù)を利用してスーパーのエネルギー消費(fèi)を削減します。水電気料金は私達(dá)が運(yùn)営している第三のコストですので、環(huán)境技術(shù)を採(cǎi)用して、積極的にコストを削減する大きな動(dòng)力があります。