カルフール、フランス小売り業(yè)のリーダー、創(chuàng)立60年代。パリ近郊に本社を置き、40年の発展を経て、合併と革新を行い、経営面積2500平方メートルの店舗から世界に展開(kāi)するチェーン店の多國(guó)籍企業(yè)として、アメリカに次ぐ世界的な企業(yè)となっています。ウォルマートバルーン2番目の小売業(yè)者?，F(xiàn)在、カルフールは支店を9486社持っています。従業(yè)員は24萬(wàn)人に達(dá)しています。何の秘訣がカルフールをわずか數(shù)十年の間に今日の輝きを創(chuàng)造させたのか？詳しく分析してみると、カルフールに感心しなければならない。

一、超大規(guī)模戦略

1963年6月15日、當(dāng)v創(chuàng)始者のフランス人マルセル？フォルニエはパリから25キロの南の郊外に経営面積が2500平方メートルを超え、500臺(tái)の駐車(chē)スペースを持つカルフールという大きな店舗をオープンした時(shí)、多くの小売業(yè)者はフニエさんが奇想天外で成功するはずがないと思っています。長(zhǎng)期的な経験は小売業(yè)界に共通認(rèn)識(shí)を持たせています。スーパーマーケットはあまり大きく開(kāi)くべきではないです。目標(biāo)顧客の規(guī)模がスーパーマーケットの規(guī)模に達(dá)しないと、利益はおろか、正常経営も維持しにくいからです。また、投資が大きいので、リスクが大きいです。経営問(wèn)題が発生すれば、投資家は損失を被ることになります。しかし、フニエは彼から見(jiàn)ると、スーパーを大規(guī)模にするだけで、顧客の各種需要を満たすことができます。大規(guī)模な販売は、カルフールが大規(guī)模な購(gòu)買(mǎi)から割引を受けて、コストを下げることができます。他の店と比べて、従業(yè)員、施設(shè)、空間を利用する上で、カルフールのような巨大スーパーも優(yōu)位になっています。また、カルフールの経営品目は大規(guī)模である。食品、食料品、日用雑貨、日用薬品、花などがあります。カルフールの低価格と品數(shù)の多い商品は、お客様に大きな魅力を與え、それによってフォルニエを大きな成功させました。

カルフールの大規(guī)模は主に以下の通りです。一つはお店の面積が大きくて、フランスのトゥールーズにあるカルフールのお店です。敷地面積は24400平方メートルに達(dá)しています。お客様はローラースケート靴を滑って場(chǎng)內(nèi)で買(mǎi)い物できます。二番目は駐車(chē)場(chǎng)が大きいです。カルフールは駐車(chē)場(chǎng)の設(shè)置に100平方メートル目の営業(yè)面積を堅(jiān)持します。20臺(tái)の駐車(chē)スペースがあります。目的を備えて買(mǎi)い物客を運(yùn)ぶために用意しています。三はレジが多いです。顧客の時(shí)間を減らすために、カルフールは200平方メートルごとに輸出のカウンターを設(shè)けて、デパートの混雑感がないことを保証しました。サービス範(fàn)囲が広いです。カルフールはお客様に一括サービスを提供しています。カルフールに入ると、満足できる商品以外に、お客様は店內(nèi)で理髪、食事、娯楽ができます。また、銀行預(yù)金、クレジットカード決済などのサービスもあります。

二、多國(guó)籍経営戦略

國(guó)內(nèi)の限られた市場(chǎng)空間に直面して、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、級(jí)政府の様々な制限で、生存と発展のために、カルフールは觸角を世界に伸ばして、新たな成長(zhǎng)點(diǎn)を求めなければなりません。自分の多國(guó)籍経済戦略を?qū)g現(xiàn)し、多國(guó)籍経営の障害を減らすために、カルフールはまずスペイン、ポルトガル、イタリアなどの南歐國(guó)家に進(jìn)出します。カルフールから見(jiàn)ると、これらの國(guó)はフランスと隣接していますので、地理や文化、習(xí)俗などの面ではフランスに近いです。その後、カルフールは全ヨーロッパ、中南アメリカ州、アジアに拡大しました。

カルフールの全世界の拠點(diǎn)分布は合理的で、「成長(zhǎng)型支店＋キャッシュフロー支店」という合理的な取り組みの戦略レイアウトを形成しています。販売の潛在力が大きい中國(guó)、タイ、インド、ブラジル、アルゼンチンなどの市場(chǎng)では、カルフールはまず高い場(chǎng)所を占めています。大きな発展見(jiàn)通しを持っています。フランス、ベルギー、スペイン、南歐地區(qū)の支店はより強(qiáng)い販売収入と安定しています。カルフールは地域的な経済の変動(dòng)に耐えられ、強(qiáng)い市場(chǎng)拡張能力を持っています。カルフールはフランス、スペイン、ポルトガル、ギリシャ、イタリアなどの國(guó)で一番大きな小売業(yè)者になりました。

同時(shí)に、地域をまたいで文化の経営の構(gòu)造と経験にまたがってカルフールに利益を得させます。カルフールの臺(tái)灣での豊富な運(yùn)営経験は、香港、シンガポール、中國(guó)大陸での経営規(guī)模拡大のための基礎(chǔ)を築きました。

三、低価格戦略

低価格はずっとカルフールの成功の大きな寶物です。カルフールはずっと各種のルートを通じてコントロールして、コストを下げるように努力しています。

まず、カルフールの大規(guī)模な経営戦略によって、現(xiàn)代大商業(yè)の規(guī)模効果を得ることができます。このような規(guī)模効果は大規(guī)模、大量の仕入れを通じて、數(shù)量割引の恩恵を受けて、會(huì)社の低コスト優(yōu)勢(shì)に転化します。カルフールの強(qiáng)力な規(guī)模は、配送コストを大幅に削減することができます。

その次に、カルフールは仕入れの上で供給商の“鳥(niǎo)を借りて卵を生みます”に優(yōu)れると言えて、それと供給商の署名したのはすべて同じに條件を支払いますと“月が60日結(jié)びます”で、60日間は短い時(shí)間ではありませんて、特に商品の売れ行きが速くて、供給商のカルフールの中で投入のお金はもっと多くて、カルフールは鯉のように供給商の流動(dòng)資金を丸飲みします。サプライヤーの資金回転を利用することによって、カルフールの自己流動(dòng)資金の占用が少なくなり、カルフールの資金コストが大幅に節(jié)約されました。サプライヤーもみすみす自分の「めんどり」が生んだ「卵」を見(jiàn)て、人に取り出させるしかないです。しかし、カルフールの売上高が高く、お支払いの信用も高く、受け入れられる品目が多く、これは他の人と比べられない優(yōu)位性です。他のカルフールもサプライヤーに多くの優(yōu)遇條件と協(xié)賛を要求しています。したがって、60日間の支払いを遅らせても、虎のような食べ放題があります。そして最低の供給価格まで抑えて、サプライヤーはお金を稼ぐために、「山に虎がいることを知っていて、虎山に偏っている」しかないです。

第三に、カルフールは商品の回転が速いです。カルフールは強(qiáng)い購(gòu)買(mǎi)能力とサプライヤーとの交渉能力を持っています。これはその商品の迅速な回転を保証します。商品の高速回転は、流動(dòng)資金の占用が少なく、資金のコストを大幅に削減できる。

また、商品を選ぶ上で、カルフールは現(xiàn)地化する傾向があります。その商品の構(gòu)造は異なる國(guó)や地域の消費(fèi)習(xí)慣や消費(fèi)心理によって調(diào)整されます。中國(guó)で、安いと適用の原則を満たすために、その商品の90%以上は現(xiàn)地のサプライヤーから購(gòu)入します。中國(guó)人の「選択」の必要に応じて、カルフールは棚の上の同種の商品の供給量を増加しました。商品の現(xiàn)地化によって、カルフールは大量の輸送コストと配送費(fèi)用を節(jié)約しました。また、流通を減らすために、経営コストを下げるために、カルフールは自社ブランドの商品を開(kāi)発しました。

これらすべては、カルフールの低価格戦略の強(qiáng)力なバックアップです。このすべてがあって、カルフールはいつも低価格を維持することができて、低くて顧客の動(dòng)悸を譲ります；このすべてのカルフールがあってやっと多くの特価の卸売り価格を割る商品があって、顧客に対して極めて大きい誘惑があります。

四、現(xiàn)地化と連盟戦略

現(xiàn)地化戦略は既に多國(guó)籍企業(yè)が世界に進(jìn)出する重要な戦略となっている。カルフールは支店の現(xiàn)地化を特に重視しています。従業(yè)員から商品、棚の陳列などを現(xiàn)地化しています。北京カルフールの馬連道店の店長(zhǎng)であるジェヴィスさんは、従業(yè)員の現(xiàn)地化は會(huì)社の経営理念を経営に溶け込ませやすいと考えています。カルフールは支店を決めるごとに、現(xiàn)地の文化、生活習(xí)慣、購(gòu)買(mǎi)力などの要素に対して詳しくて厳しい調(diào)査と論証を行わなければなりません。カルフールの最高経営責(zé)任者バーナード氏は、「小売店の支店はその國(guó)の縮図であり、支店は現(xiàn)地の文化雰囲気に適応しなければならない」と述べました。中國(guó)では、カルフール支店の野菜の切り方は決してヨーロッパの切り方ではありません。ブラジルでは、カルフールの卵は決して重畳しません。地元の習(xí)慣によって、卵は単層に重ねておくべきです。カルフールの90%以上の商品は現(xiàn)地のサプライヤーから購(gòu)入したもので、その陳列も現(xiàn)地の消費(fèi)習(xí)慣と消費(fèi)心理によって設(shè)定されています。中國(guó)では、消費(fèi)者は大量の商品の中から自分の好きな商品を選んで買(mǎi)うのが好きです。中國(guó)の消費(fèi)者のこの愛(ài)の「選択」の習(xí)慣に合わせるために、カルフールの棚に同種の商品の供給量を増やして、顧客の選り取りに便利です。

多國(guó)籍小売業(yè)は新しい國(guó)や地域に入る時(shí)、仕入れ、人的資源の面での支持を得るために、短期間で現(xiàn)地の市場(chǎng)に詳しいために、連盟戦略をとって、現(xiàn)地の経験のある小売業(yè)者と戦略的パートナー関係を結(jié)ぶことがよくあります。カルフールはパートナーを選ぶ達(dá)人です。どこに行っても、地元の経験のある小売業(yè)者を積極的に探し、良好な協(xié)和関係を構(gòu)築します。1989年、カルフールが臺(tái)灣に進(jìn)出した時(shí)、統(tǒng)一企業(yè)と合弁でカルフール臺(tái)北店と高雄店を設(shè)立し、雙方は戦略連盟を結(jié)成しました。統(tǒng)一企業(yè)は臺(tái)灣の第一の食品メーカーです。カルフールにとって利益は大きいです。後にカルフールが中國(guó)大陸の都市に進(jìn)出したとしても、北京、武漢、成都などの時(shí)に、統(tǒng)一企業(yè)はカルフールに宣伝、供給、販売促進(jìn)などの面での各種の形式の大きな支持を與えました。

五、計(jì)畫(huà)を超える策略

カルフールの將來(lái)の戦略目標(biāo)は、10年以內(nèi)にウォルマートを追い越すことです。この目標(biāo)を達(dá)成するために、2000年初めにカルフール本社は2005年の世界戦略展開(kāi)を策定しました。

支店規(guī)模を拡大して北米市場(chǎng)に進(jìn)出する

カルフールは國(guó)內(nèi)市場(chǎng)と政府のさまざまな制限を受けて、支店の営業(yè)面積と売上高はウォルマートと比べて大きな差があります。このギャップを埋めるために、カルフールは「特級(jí)市場(chǎng)」を計(jì)畫(huà)して、ウォルマートの「スーパーセンター」級(jí)の支店に迫ることになりました。

北米は世界で最も購(gòu)買(mǎi)力の高い市場(chǎng)です。自分の発展目標(biāo)からしても、ウォルマートを追い抜く目標(biāo)からしても、カルフールにとっては魅力的です。カルフールは今回の計(jì)畫(huà)で、買(mǎi)収を中心とした北米展開(kāi)計(jì)畫(huà)を進(jìn)めています。

六、電子商取引建設(shè)情報(bào)ネットワークを開(kāi)拓する。

電子商取引では、カルフールはインターネット上で金融サービスから各種サービスをダウンロードするネット総合サービス業(yè)者を目指しています。このため、カルフールは電子商取引の実力を高めるために、3年間で9億ドルを投資してヨーロッパ、アジア、ラテンアメリカの50社のISPとポータルサイトと戦略提攜関係を樹(shù)立する計(jì)畫(huà)です。