會社の新リーダーが就任する時、最初から人を変えると言われたら、変えたのは指導(dǎo)者自分です。まず従業(yè)員に全員の職位が変わらないように伝えてから変えて、徐々に推進(jìn)します。改革実行中にはあまり抵抗がありません。

管理変革は一部の人に収益をもたらすかもしれません。他の人に損失をもたらすかもしれません。だから、成功には大きな不確実性があります。変革は不安定な狀態(tài)を招き、チームに不安を與えます。この不安は暗がりの抵抗をもたらす。國人の抵抗は、通常は聲色を示さず、會議では公開されないが、「効果がない」「本に合わない」ということを採用します。企業(yè)実情」などの方式は協(xié)力しません。

中間層の支持を失ったら、企業(yè)変革は成功しにくい。改善の受け入れ度はもっと高いです。このような中間層の受け入れが大きいかどうかはコンサルティングプロジェクトの成否を管理することになります。このような従業(yè)員に與える安全感はプロジェクト案そのものよりもっと重要です。

會社が新しいリーン生産方式を採用することを例にして、會社が普及するには、社員は抵抗しています。急激な変革は大きなリスクを生む。自分の技術(shù)の長さが役に立たないと心配している人がいます。また、効率を上げると、リストラや自分の出來高賃金の単価が下がるかもしれません。しかし、研修から始まり、部分的な改善に協(xié)力すれば、従業(yè)員の受け入れは多くなります。意地悪東平先生はリーン生産を推進(jìn)する中で、余分な在庫をなくす時に、だんだん減少する方式を採用します。性急な進(jìn)行は出荷失敗のリスクをもたらすので、逆に自信がなく、當(dāng)業(yè)界の本企業(yè)がリーン生産方式を推進(jìn)するかどうかに疑問が生じています。一歩ずつ成果を見せてこそ、自信を持って戦果を拡大することができます。