L総：こんにちは。

今日は複雑な気持ちで書(shū)かなければならない時(shí)、感慨と殘念が胸にあふれています。

きょうは私が赴任するぐらいの計(jì)算です。

一、會(huì)社に入る意思決定を反省する。

1.原因で任命されたのです。目的ではなく、出発の第一歩は間違っていました。最初の一歩はあなたとヘッドハンティング會(huì)社との協(xié)議を経て、會(huì)社に対して3週間の調(diào)査を行いました。管理診斷報(bào)告書(shū)を提出してからあきらめました。

二日後に自分で車を運(yùn)転して私の家に來(lái)ました。そして、中間管理職を組織して集団で採(cǎi)決したことがあります。一致して私を社長(zhǎng)に任命して、彼ら一人に「軍令狀」をサインさせました。もしある日、新しい指導(dǎo)者の管理需要のため、彼らに調(diào)整や辭職を行ったら、誰(shuí)でも異議がありません。

私はとても感動(dòng)しました?？酌鳏蜗容叅伪持肖蛞?jiàn)られなくてもいいです。変革の決意の大きさを見(jiàn)て、権力を完全に下に置いて、大膽に思い切ってやってもいいと教えてくれました。もう一つは私心です。大學(xué)を卒業(yè)して二十年間ずっと外で漂泊しています。

問(wèn)題はここにあります。目的のために任命されたのではなく、目的のために出発した第一歩が間違っています。あなたとしては、各條件がまだ整っていません。特に、準(zhǔn)備が足りていない場(chǎng)合、急いで社長(zhǎng)を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

會(huì)社に入社して二ヶ月後、會(huì)社が短期間の利益を重視しすぎていることに気づき、授権も十分ではないと提出しました。

あなたの誠(chéng)意がもう一度私を感動(dòng)させました。はい、來(lái)た時(shí)間はやはり短すぎて、完全に権利を放してもリスクがあります。會(huì)社の失敗は大したものではありません。従業(yè)員の渇望、管理の現(xiàn)狀も確かに外部採(cǎi)用の幹部を?qū)毪筏胜堡欷肖胜辘蓼护蟆?/p>

2.あなたが必要なのは総経理ではなく、総経理の補(bǔ)佐或いは副総企業(yè)の発展の初めで、社長(zhǎng)の主な管理方式は人によって管理されます。

企業(yè)の十?dāng)?shù)人の時(shí)、企業(yè)はすべての狀況が一目瞭然で、問(wèn)題は一言で解決できます。組織規(guī)模が百人以上に拡張された時(shí)、自分の目はもう足りなくなりました。

募集の目的は自分があまりにも高くて速く飛んでいるだけではなくて、よく知っている乳名さえ口にすれば呼び出された老臣が自分の考えや企業(yè)の情勢(shì)についていけなくなりました。他人の手を借りて組織の持病を排除したいだけでなく、慶功樓を打ちたと言われる朱元璋のような指導(dǎo)を避けることができます。

今日から見(jiàn)れば、私たち雙方の位置付けは根本的に一致していません。

あなたは外部から採(cǎi)用された管理職を通して自分の管理構(gòu)想を貫きたいのです。あなたが必要なのは社長(zhǎng)ではなく、総経理の補(bǔ)佐或いは執(zhí)行副総経理です。

しかし、私たちが協(xié)力している最大の問(wèn)題は、社長(zhǎng)がプロのマネージャーを通して下の部分を変えたいと思っていますが、システムの問(wèn)題の根源はほとんど自分の中にあるとは意識(shí)していません。

職業(yè)のマネージャーはこれに従って、位置が間違っているため捨てて本を捨てて逐末します；反対に、支配人の結(jié)末を変えることを試みて、よく失敗のが自分なことを運(yùn)命付けます。

ですから、私達(dá)の會(huì)社は管理職を募集しています。あなたが自分を変えることを認(rèn)識(shí)して受け入れなければなりません。

二、戦略的考え方の協(xié)力を反省する。

一つの企業(yè)の戦略は全體をリードし、企業(yè)発展の大綱である。

戦略は企業(yè)の使命に基づいて、優(yōu)位、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、脅威などの総合的な要素を十分に分析し、必要な資源を配備した結(jié)果である。

企業(yè)の異なる発展段階は異なる戦略に協(xié)力する必要がある。

1.今日成功した経験は、明日失敗する可能性があります。當(dāng)社の運(yùn)営指標(biāo)の一部とアンケートデータを見(jiàn)てみます。

（1）いくつかの主要な運(yùn)営指標(biāo)：

？2008年の売上高は前年比-10.7%増、2009年の伸び率は2.3%だった。

？品質(zhì)：2009年のセット商品の返品率は13.8%です。

？コスト面では基本的に大きく変化していません。

？納期は統(tǒng)計(jì)データがない。

（2）以下は抜粋した部分アンケート、インタビュー、書(shū)類記録のデータである。

？會(huì)社の戦略計(jì)畫を知っている社員の比率：3.8%

？企業(yè)を認(rèn)めて殘した比率：5.1%

？社員の公平満足度：29.4%

？オフライン指揮の普遍性：74.5%

？ファイル実行率：13.4%です。

ここ數(shù)年の業(yè)績(jī)低迷の原因は全部ここです。運(yùn)営指標(biāo)が結(jié)果で、アンケート調(diào)査のデータが原因です。

診斷報(bào)告書(shū)は認(rèn)められています。私達(dá)も一回の溝だけではなく、企業(yè)の急速な成長(zhǎng)から停滯になり、すでに企業(yè)の発展がボトルネックに出會(huì)うと説明しています。長(zhǎng)痛みは短痛みに及ばないです。今の企業(yè)の利益がいいうちに、市場(chǎng)は息をつく機(jī)會(huì)を與えてくれます。

実は、入社して間もない間に、2010年度の目標(biāo)を見(jiàn)直しました。

この目標(biāo)は3年前の業(yè)績(jī)が低迷した場(chǎng)合、売上高は32.8%増加することです。

私達(dá)の會(huì)社の発展の歴史を振り返ってみますと、私達(dá)の企業(yè)の発展は社長(zhǎng)の鋭い市場(chǎng)洞察力と広範(fàn)な社會(huì)資源に力を盡くしています。私達(dá)は業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)力が極めて弱い狀況の下で、人気のある業(yè)界情勢(shì)を借りて、ローエンド製品と価格優(yōu)勢(shì)によって急速に膨張してきました。

口では規(guī)範(fàn)管理を第一の重要任務(wù)として認(rèn)めていますが、心の中では規(guī)模と利益をより重視し、より大きくし、より強(qiáng)くしているようです。

しかし、大きくするかそれとも強(qiáng)くするかは、企業(yè)の発展の段階を見(jiàn)て、感じや頭をたたいて出るのではありません。

今日の成功の経験は、明日の失敗のもとになるかもしれない。

2.ボスの構(gòu)造は企業(yè)の戦略を決定しています。どのような戦略があれば、どのような企業(yè)がありますか？競(jìng)爭(zhēng)が激しい業(yè)界でやったことがあります。殘酷な市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)とは何かを深く理解しています。

家電業(yè)界と比べなくても、普通の競(jìng)爭(zhēng)狀況の業(yè)界に比べても、私たちの生存は問(wèn)題です。

今日の自動(dòng)車部品業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)狀況はすでに青海原から紅海段階に突入しましたが、私達(dá)の思考はまだ根本的に変わっていません。

あなたを含めた多くの多元老たちはこれに対して納得できません。企業(yè)は早くお金を稼ぐために間違っていますか？そう言えば、私たちの子供はなぜ中學(xué)校を卒業(yè)しないで仕事に行きますか？大學(xué)に行くのはお金を稼がないだけではなく、毎年萬(wàn)元もかかります。

私達(dá)の考えが違っている原因は、社長(zhǎng)の目には、企業(yè)が無(wú)から有まで、自分の心血の結(jié)晶です。會(huì)社に対しては自分の子供に対してもっと似ています。特に規(guī)模の発展につれて、企業(yè)の運(yùn)命に対する心配は薄氷を踏むようになり、少しのミスも避けられず、戦略決定のリスク評(píng)価と選択に至り、経験によって失敗を避ける傾向があります。

しかし、業(yè)界情勢(shì)が急速に逆転したら、どうすればいいかとずっと考えています。

技術(shù)？管理？市場(chǎng)資源？それとも価値チェーンですか？私達(dá)にはメリットがありません。

社長(zhǎng)の立場(chǎng)が企業(yè)の戦略を決定しています。どのような戦略があれば、どのような企業(yè)がありますか？

三、次の仕事に対する推進(jìn)を反省する。

一つの企業(yè)の成功の80%は実行力にあり、優(yōu)れた実行力は戦略のミスを補(bǔ)い、発見(jiàn)することができます。

私たちの會(huì)社では、同じことでも、違う人の手配に大きな違いがあります。

次は會(huì)社の基本的ないくつかの方面から、私達(dá)が効果的に仕事を進(jìn)めることができない問(wèn)題はどこにありますか？

1.請(qǐng)負(fù)業(yè)者を変えて、元のわらぶきの家を連れて高層ビルを建てたいのは不思議な會(huì)社です。組織構(gòu)造の確定は會(huì)社の全體戦略に従って、そして企業(yè)発展の必要に応じて職位分析を行い、更に適當(dāng)な人を適當(dāng)な職位に選抜します。

私達(dá)の會(huì)社では、核心権力層は10年以上の老部下に従っています。もしこれが問(wèn)題ではないなら、周りの運(yùn)転手さんが部門経理、副社長(zhǎng)を続々とやっている時(shí)、まだその中の問(wèn)題を感じられませんか？感謝の方式は多種あります。もし深く研究するなら、お互いに対してもっと責(zé)任のあるやり方ではないですか？もちろん、待遇のために該當(dāng)する職位に問(wèn)題があるかもしれません。

建築學(xué)の中にはとてもイメージのある比喩があります。ただ一つの鞄を交換して、元の瓦ぶきの家を連れて高層ビルを建てたいです。まるで天方夜譚です。チームの素質(zhì)が向上しない限り、統(tǒng)一的な指揮に従いますが、これは私達(dá)の會(huì)社では実現(xiàn)しにくいです。

2.ボスは消防隊(duì)長(zhǎng)ではありません。

會(huì)社の組織倫理の管理において、あなたは遠(yuǎn)く離れた指導(dǎo)者が一つの企業(yè)にもたらす危害を意識(shí)していません。

あなたの會(huì)社に対する感情は誰(shuí)にも比べられないものです。

あなたが好きなことは必ず自分でやります。企業(yè)に対する理解はどの隅でもネジがあります。労働者の修理効率が低いことを見(jiàn)たら、袖をまくって手を下します。あるいはどこで調(diào)整が必要かと思ったら、現(xiàn)場(chǎng)で資源を移動(dòng)します。

効率はあったが、結(jié)果は彼らの主管者も知らないまま、元の計(jì)畫が狂ってしまった。

社長(zhǎng)が長(zhǎng)年「消防隊(duì)長(zhǎng)」を務(wù)めていたと思いますが、その結(jié)果、「火勢(shì)」はますます大きくなりましたか？問(wèn)題も攜帯電話のように多くなりました。これに対しては一度だけ溝を通過(guò)したことがあります。

あなたもその問(wèn)題を意識(shí)していますが、自分はこの性質(zhì)だと思います。

3.一つ一つ架空の主管者によって、従業(yè)員は彼らの管理に従いますか？何階にも配置に従わなくてもいいです。企業(yè)はどのような局面の人の権力のコントロールで、管理者の権威を決定します。

私はかつて2つの異なるタイプの企業(yè)の社長(zhǎng)をしたことがあります。何かの成果を挙げたとは言えませんが、少なくとも彼らのブランドを作ったことがあります。

私は変革の難しさをよく知っています。千人の社員の中で、4分の1近くは夫婦の複雑な環(huán)境の中で、うっかりして自分がどのように「死」したのかさえ分かりません。

私達(dá)の會(huì)社では、人力資源部の経理は二重の指導(dǎo)を受けて、人事調(diào)整はあまりにも困難です。

生産システム內(nèi)部の一つの作業(yè)場(chǎng)の主管の任用については、その業(yè)績(jī)によって明らかに不適切であり、直接主管に調(diào)整するよう提案します。

三回も溝を通ったことがありますが、最終的な結(jié)果は人事異動(dòng)ということです。問(wèn)題が起きたら、みんなの前で取ってください。

そうすると、彼の直接的な上級(jí)権威はどこにありますか？部下は彼らを気にする必要がありますか？架空の主管者によって、従業(yè)員は彼らの管理に従いますか？

話を聞かないと罰します。

罰金を課せばすべての問(wèn)題が解決されますか？罰金がもっと難しい狀況で、これらの陰険な部下に対してはどうすればいいですか？

4.法のだめ、上から犯したのは一人にあまりやりたくないことを?qū)g行させる時(shí)、二つの方法しかないです。一つはコミュニケーションを通じて観念を変えることです。二つは実行しないと、その心配の結(jié)果が出るという意味です。

規(guī)律規(guī)範(fàn)の過(guò)程で、企業(yè)の一連の取り組みを効果的に推進(jìn)するために、まず一部の民心を勝ち取る措置を?qū)g施しました。そして、企業(yè)の基本規(guī)範(fàn)10條を立案しました。社員を組織して、改訂、全員學(xué)習(xí)、試験を十分に討論し、ランキングの賞罰、執(zhí)行期日の事前公布、責(zé)任者の処理、部門の指導(dǎo)者の紀(jì)律違反率順位、定期掲示などを行いました。

この點(diǎn)についてのご協(xié)力ありがとうございます。実際に見(jiàn)た結(jié)果、一緒に降りてきたのはほとんど主管者で、あなたが信頼している社員たちです。

會(huì)社の規(guī)律もこれに伴って空前の好転が現(xiàn)れた。

しかし、問(wèn)題は後になって、多くの人が異議を唱え始めました。作業(yè)服を著ることが重要ですか？會(huì)議の音で攜帯電話は企業(yè)の利益に影響しますか？むしろ部品の生産に力を入れてください。

元老たちの目には、太陽(yáng)を呼び出した雄鶏であり、企業(yè)は彼らが必死に働いて稼いだのです。みんなで必死に頑張って最后まで頑張ったのですが、見(jiàn)慣れない人が、その経歴だけで座食しています。彼らの頭上に高く座っているだけではなく、彼らが企業(yè)のために苦労して半生も及ばない待遇を享受しています。

もっと大変なのはあなたの態(tài)度も動(dòng)揺し始めました。

実は私の目的は従業(yè)員に情報(bào)を提供することです。これからは、新しく公布された書(shū)類を例にとって、將來(lái)のために新しい管理制度を推進(jìn)することに道を開(kāi)くことになります。

心理學(xué)では、これを「要因効果」または「第一印象」と呼びます。

しかし……

企業(yè)文化の建設(shè)と衝突などがあります。

以上の様々な問(wèn)題は、社長(zhǎng)としてもよく分かります。そして、深い感銘を受けました。さらに次の小さなサークルに対して、歯ぎしりします。

しかし、それらの老年に直面して、あなたが変革したいと思っています。また、鼠を捨てないではいけません。これらの厄介な問(wèn)題を長(zhǎng)引かせます。

原因はあなたが一つの企業(yè)の矛盾の核心を背負(fù)っていることにあるかもしれません。自分の理性と感性の矛盾もあります。自分の先を行く考えと元の管理チームの矛盾もあります。また、外招聘の管理理念と文化との衝突もあります。また各種の矛盾のバランスに直面して、力を合わせない結(jié)果は判斷の執(zhí)行根拠になります。

いろいろな原因で引っ張って放さないとか、収納して放します。

だから、會(huì)社の変革はあなたが決心した時(shí)にしなければなりません。

四、反省はどのように管理者に評(píng)価しますか？私達(dá)の根本的な違いは、統(tǒng)一の価値に欠けているという評(píng)価基準(zhǔn)管理の中に興味深い數(shù)字があります。組織はある人の評(píng)価に対して、30%の従業(yè)員がいいと言っています。50%の従業(yè)員はよく分かりません。20%の従業(yè)員は悪いと言っても、この人はいいです。

身近な利益に影響を與える人たちは、誰(shuí)がどう悪いかを力説し、正しいと思っている人たちは、なかなか積極的に是正しないため、真相を知らない社員たちも、自然とマスコミの意見(jiàn)に傾いているからです。

現(xiàn)在、私は勤務(wù)期間を去年の同じ時(shí)期のいくつかの指標(biāo)と簡(jiǎn)単に比較してみます。去年の同じ時(shí)期に、毎月一人當(dāng)たりの生産量は957個(gè)で、在任期間は一人當(dāng)たり1158個(gè)で、一人當(dāng)たりの生産能力の伸び率は約21%で、生産販売率は98.7%で、品質(zhì)指標(biāo)ももとの完成品率93.6%から95.7%に引き上げられました。

一人當(dāng)たりの生産能力、生産販売率、品質(zhì)、コストなどの指標(biāo)は皆會(huì)社の歴史最高記録を作ります。

これらの指標(biāo)の取得は、私の一連の措置を否定する理由になるべきではない。

私たちは管理者に対して評(píng)価するのは業(yè)績(jī)の數(shù)字を見(jiàn)るのではなく、事実に即して論ずるのです。

ご承知のように、毎日さまざまな音が耳に詰め込まれていますが、ご存知ですか？ご家族會(huì)議の影響は私のいくつかの會(huì)議の合計(jì)を超えています。

これらの聲を聞くのが好きだと知っていますが、それ自體は間違っていません。しかし、それらの報(bào)告者が本當(dāng)に問(wèn)題を解決したいなら（クレームを含まない）、なぜ直接に彼の上司を探さないですか？あなたはいつもあなたの信念を支持する情報(bào)を探しています。

覚えています。何回か相談したことがあります。この世界では絶対的な正しいことと間違いがありません。過(guò)程を見(jiàn)るのではなく、特定の目的や環(huán)境に置くべきです。

これは現(xiàn)実の中でどうしてある人を戦犯と見(jiàn)なして、ある人は彼を民族の英雄とあがめています。同じことをして、ある段階では正しいかもしれませんが、別の段階では間違っているかもしれません。

おそらく、我々のプロマネージャーは、パフォーマンスの観點(diǎn)からだけで問(wèn)題を見(jiàn)て、パフォーマンスが成功したと考えています。上司はある種の意思決定が組織にもたらす結(jié)果に関心を持っています。評(píng)価は情報(bào)伝達(dá)者の評(píng)価に基づいて作られています。

具體的な問(wèn)題の処理に対して、職業(yè)のマネージャーはよく企業(yè)の発展のためになると思って、堅(jiān)持して、誤ったのは斷固として否定します。

私たちの根本的な違いは、統(tǒng)一的な価値判斷基準(zhǔn)を欠いていることにある。

長(zhǎng)年の外資企業(yè)の経歴はずっと私に思考を促すのですが、何の原因で國(guó)內(nèi)企業(yè)の平均壽命が2.9年未満になったのですか？今の段階では多くの企業(yè)が必要なのはどのように成功を創(chuàng)造するのではなく、まずどのように失敗を避けるべきかを知るべきです。

これは中國(guó)の教育業(yè)の悲しみかもしれません。

L総、今度はもう別れました。

本當(dāng)に疲れました。簡(jiǎn)単なことがたくさんありますが、私達(dá)の會(huì)社ではどうしようもないです。

どのような措置の推進(jìn)にも疲れきっていますが、結(jié)局中途半端なことが多いです。政策の隨意性に直面して、これからはどうすればいいか分かりません。まず適応してから変えて、話は簡(jiǎn)単ではありません。そのような緩慢なプロセスは、將來(lái)、會(huì)社の罪人になることを心配しています。

初代外勤の総経理として、本來(lái)は短命の呪縛を破るのが難しいかもしれませんが、ボスとのなじみの薄いのも常態(tài)です。

私の出発は誰(shuí)が正しいかを証明するためではなく、意味がなく、管理上もどのような理論が定義されていますか？

社長(zhǎng)が間違っていたら、今日の企業(yè)の成功はありえない。

私はただ會(huì)社の未來(lái)の運(yùn)命に対して深い憂慮を満たしただけです。今回の退職を通じて、お互いの深い思考を促すことができれば、會(huì)社の著実な発展に役に立つかもしれません。

私は非常に複雑な気持ちを持っています。會(huì)社とあなたに対する思いを持って、會(huì)社が百年のブランドになることを願(yuàn)って、一気に書(shū)きました。

この五ヶ月間、私に対する関心と配慮に感謝しています。心が広く、激しい風(fēng)行と仕事熱心な精神に心から敬服しています。

企業(yè)に不必要なマイナス影響を與えないために、會(huì)社に有利な方法で撤退させてもいいです。

改めてありがとうございます

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